《交办的技术》书评

出版日期:2015-6
ISBN:9787550226423
作者:[日]小仓广
页数:168页

既要吃过猪肉,也得见过猪跑

我身边很多人都是创业成功以后又失败的例子,其实创业成功不难,难的是成功以后的事。大多数创业成功以后都想做大,然后就开始因为扩大而出现问题,然后前面挣的钱又赔进去了。这本书就是讲当了老板以后,怎么保持你原来的创业优势,当个好老板。我没什么文化,《交办的技术》吸引我的地方就是“26张实用图表”,我喜欢这种干脆利落的叙事方式,把重点都列出来,没有什么花里胡哨的,就告诉我重点,我自己理解,理解不了看案例。回到当老板的问题,当老板有两个重点,一个是把工作交出去,另外一个不要交出去。来看《交办的技术》大部分都是来学习怎么把工作交出去的,而《交办的技术》大篇幅讲解的也是怎么交工作的效率最高,团队业绩最高。可是我最喜欢的章节,却是《交办的技术》里写不能交的工作这章。有三种工作不能交,第一种,职员没有经验、陌生的工作。 第二种,重要不紧急的工作。 第三种,指派人力的工作。小仓广恐怕是第一个在管理书里写不能交的工作的人,就冲这个,这本书就值得推荐,就是个实在人!据我观察,失败的公司里,有一半是因为把不该交的工作,给交了出去。俗话说“你没吃过猪肉,还没见过猪跑。”现在吃过猪肉的多,见过猪跑的真不多,我在交办工作的时候,有个原则,就是“既要吃过猪肉,也得见过猪跑”我参股旅行社的后期,开了个租车公司,但是后来因为工作的关系没有时间弄了,必须找个人帮我盯着旅行社,猎头给我找了一经验丰富的职业经理人,我一聊是挺职业的,以前管理的公司利润率,成长都不错,但是他是做电商的,这就差得远了。360行,每行都有自己的规则,而在国内,每行还得有自己的人脉。最后选了我经营旅行社的助理来管理旅行社,现在发展的也很好。第二点,重要不紧急的工作。有的当了领导,马上就膨胀了,恨不能全部交出去,自己在吃喝玩乐,这时候也容易出事,没准等你玩回来,公司都归人家了。这也是为什么很多大领导,就算再忙,决策性的事,也得自己做。最后,指派人力的工作。什么是领导?一个公司里掌权的,要么是管钱的,要么是挣钱。领导之所以重要,就是因为他能在公司任命其他人,古代社会为什么大家都像当皇帝,不就是因为握着生杀大权吗?!现在这社会虽然是到哪儿都能吃饭,但是在一个公司里,直接能体现领导权力的就是人事任免权了,把这个都交给别人做,那公司还要你干嘛?你直接就退休就完了。看到这里,很多人会说了“那我不是老板,不是领导”,我是不是不用看《交办的技术》了,那我告诉你,你更得看了,《交办的技术》最重要的一章就是,不能提拔什么样的人,大家得好好看看,看看自己是不是这类人,是的话赶紧改,要不这辈子可能都只能当全职打杂的。

《交办的技术》读后感

1. 《交办的技术》是一个读起来很舒服的书,内容清晰明了又让人时有启发。作者小仓广想要讨论的问题非常明确,然后围绕这个娓娓展开,分享了很多切身的经验和想法,同时提供了辅助图表帮助读者更好掌握“交办”这一技术。这种写作书籍的方式,非常像是一个有经验的老工人带学徒一般,让人能更快心领神会,上手尝试。2. 我在“交办”一事上,有些时候做得还挺好,但是更多时候,略显狼狈。体现在三个方面:- 一是有些事情交办出去以后,会无法有效推进,事情最后进展甚微;- 二是有些交办处理得不好,以致让承接的同事困惑,压力大,得不到足够的支持;- 三是还有很多事务,不太放心交办出去,导致自己经常被具体事务缠住。所以,陆陆续续一直有在考虑这个问题,而将自己的问题和书籍对照起来,经常会感同身受或大有启发。3. 这个书通过“顺利交办的七个诀窍”展开讨论,这七个诀窍看完,大概就能建立基本的意识,摘录下来供参考:- 把工作硬塞给部属- 慎选交办给部属的工作- 切实传达交办工作的讯息- 让部属的工作能力发挥到极致- 绝不随便出手干预- 定期与部属沟通工作现况- 创建制度,提供支持每一个诀窍,小仓广都有展开,更为具体的内容,还是适合购书细看。4. 有两个出乎“交办”题外的收获,一个是作者小仓广对什么样的人不合适做领导,什么样的人合适承担更多的工作,做了非常具体的列表。这些列表看起来非常精彩,与自己和管理团队的伙伴做对照,就更有收获。它更重要的意义在于,其实人本来就应该成为这样的人;另外,它其实没办法以“我要成为领导”这样的功利之心去追求,而是需要通过关照体谅他人来获得。5. 另外一个收获是小仓广认为团队负责人需要和团队成员获得“互信”的关系,怎么评价是否“信任”,作者提供了一个评分表可供参考。这些列出来的条目,让人耳目一新。事实上,我认为很多人际关心和情感方面的“词”都需要转化为“能力”和“行为”,也就是说,“信任”是一种能力,它是需要去学习的,而且要付诸于实践——并不是一句“我信任你”就能获得的。6. 有两个题中应有之意,恰好是我思考较多的,在文章中也有清晰的阐述。一个是在并没有明确的机会时,可以让一部分同事开始尝试多一些的工作,以便能够锻炼他们综合处理事务的能力和深入研习事务的机会。作者列举了一些非正式职务,很合适借鉴。(希望能承当更多工作的年轻人可以参考)7. 另一部分则是我一直要付诸于实践的重要工作内容,将工作过程和方法逐步文档化,以便提升学习和管理的效率。作者是称之为“设法为他们打造可用的武器”。更多内容就不详细展开了。8. 这本书所讨论的内容并不完全合适国情,在实践过程中,其实会有很多挑战。我理解这是和企业的状态有关。在日本的职场:- 一是在同一个公司的工作年限可能会比较长,这样工作的沿袭,规范和能力的习得会不一样;- 二是职场文化决定了年轻人或者普通同事对于工作的敬业态度、责任心和学习等方面会有更好的表现。在我所接触的国内当下职场情况,年轻人是否对于工作的准备、态度和需求,和我所理解的日本职场都有很大的区别,所以,“交办”一事,在方法上还需要针对各自公司不同的情况加以调整。9. 还有一个情况是,现在有很多公司的发展速度过于迅猛,一些还没有准备的人就做了管理者,而他并没有时间去学习如果管理或者领导一个团队,但是就已经需要匆忙地交办事务给其他人;而这些“其他人”并不是有充足经验的工作者,也是在快速发展的公司里进入的懵懂新人。这其实对于交办的双方都是更大的挑战。9. 在读这个书的时候,我经常是在想,这个书原本是写给管理者来看的,但是或者可以反读,它特别合适职场上的一般工作人员来看。因为交办是个两个人的事情,管理者需要找到合适的交办方法以让自己能承担更抽象的事务;而一个充满上进心的年轻人,则需要学习如何去承担更多的事务,如何在承担事务以后获得支持、把握流程。因此,非常建议,在工作上有追求的非管理者,可以看看这本书,直接将所有的小标题反向翻译一下即可:- 比如“切实传达交办工作的讯息”翻译为“充分了解承办工作的讯息”;- “你得保障他失败的权利”翻译为“要敢于在失败中学习和成长”;- “面谈时,由他主讲和提问”翻译为“在讨论工作时,要主动分享自己的想法并获取建议”。这样把三个层级的标题都翻译一下,或许有上进心的年轻人会更容易获得提升的机会。欢迎订阅我的微信公号 zhanbinstory ,明天的文章会有一些更具体的摘录。当然很建议购买此书。本文版权所有,转载请留意。-----------------------------------此文首发 zhanbinstory 公号,欢迎订阅;

职场晋升你会吗?

俗话说:不想当将军的士兵不是好兵。那么在职场中,不想晋升的职员不是好职员。那么在职场中如何晋升?这真是一个问题。职场的晋升和涨工资是两回事。工资的涨幅仅仅靠努力就是可以的,但是晋升却不是这样,这也是很多每天在卖命工作而感觉不到希望的原因。但是,晋升需要的本领不是天生带来的,而是可以学习锻炼的。小仓广著,林佑纯翻译的这本书《交办的技术》给我们提供了一个学习的平台。上下级的工作无非是上级给下级安排部署工作,下级定时定点定量的完成任务并上报。这看似简单的工作,却是一份很深的学问。虽然说这本书主要是写上属如何给下属安排工作和培养下属。但,毕竟在一家公司企业中,中坚力量还是下属,他们是工作的重心。那么对于那些真的不想晋升的人来说,这就没用了吗?答案是否定的。即使我们不安排工作,但是我们得必须正确、迅速了解上属的真是意图,才能够快速、正确的开展开工作。那么从《交办的技术》这本书中我们可以从这八个章节来了解领导到底要我们做什么:新任领导的第一件事要做什么,什么样的工作即使你不想做他也会硬塞给你,硬塞前领导在想什么,在交办时,他会给你将事情说清楚说明白到那个地步,他会给你有多高要求,在你实施你的方案时,他会在什么时候给你进行一定的干预,事情到那种地步需要和上属进行沟通、从而保障一定的进度。最后也就是在组织中提升自己的作战能力。譬如,上属交代我们工作时,超出我们范围时,我们第一反应是这工作超出了我的工作范围,甚至是我的工作能力,我拒绝做。但是,我们可以想想,公司的安排绝对是为了公司的利益最大化,绝对不是是将锻炼你放在第一位。当我们想明白这点,我们基本就可以说当你接到任务你就放手去做吧,即使是自己不熟的领域,也一定能够行得通。当我们有这这样的思想,我们就会将工作完成60%,其他的都是工作的事项,这都是可以经过学习和实战锻炼最终完成任务的。毕竟领导在部署工作时有着上述8项的考虑,才把工作部署下去。我们只要在上属的框架中开展工作,就可以了。当我们按照上述来完成我们的工作,每项工作结束后,加以总结,提升。相信我们即使不想晋升也难。工作中无非两种状态:领导和被领导。无论我们处在哪个位置,我们只要遵循交办的法则,我们的工作就会做的得心应手,我们晋升的渠道也会打开。我们也会成为当上将军的好士兵。齐祺:不自由撰稿,时评、书评人。作品散见各大报刊。主要方向:历史、人文、社科、财经、科普、教育类书籍。出版社新书推介、报刊编辑约稿,请联系我。承接新书书评!新浪博客:http://blog.sina.com.cn/u/2190577457电话:15637950027QQ:908773264

让自己轻松一点

我的某友作为某公司的财务经理,每天的工作都显得很饱满,总是忙的团团转。时常跟我聊上两句话就开始用表情答复,停顿一段时间后就会很抱歉地跟我说,不好意思,工作太多了,以后有空再聊。偶尔有次时间稍微宽裕,我的某友在QQ上对我诉苦说他的手下太不得力了,讲了很多次的一项工作交上来还是达不到要求,他正在重新做。我很同情他,但我说这样不行吧,你不可能老这么帮她做,如果你不跟她沟通到位,那以后是否意味着这项工作就都会由你来完成了?某友无奈地叹气说,这次我还是先做了吧。同样的问题还出现在我好几个做中层工作的朋友身上。他们都是经验丰富、技术出众的技术人员,每次跟他们交流,他们大多都是发表情,表示自己忙得像条狗。问及为啥不把工作分配下去,几乎他们的回答都是同样的“交下去办不好,等于自己要重做一遍,那还不如自己先就做了。”对此我也觉得很无奈,越是责任心强的人就越不肯将自己工作交出去,宁可自己累点苦点也觉得放心一点,觉得这样做事效率还高一些。我想我身边很多人都是这种心理,所以常常看到一个公司里忙的忙死,闲的闲死。也不是完全地工作分配不均,而是上级不擅于把自己的工作有效地分配下去。这本《交办的技术》就是日本著名的人力资源专家小仓广先生针对这个问题而写的一本职场晋升课程。“交办,即交给下级办理。出于各种原因,许多管理者都不知道该怎样把工作交给下属,这就导致下属不出活、主管负担重、公司资源被浪费。可见,交办工作是关乎经营成败的关键环节,是管理者的必修课。”小仓广先生在书中总结的顺利交办有七个诀窍:1. 对一个工作的难易度进行评估,并在下属中挑选出适合的人选。2. 把工作硬性分配下去。3. 交办工作时要注意交办方式和交办内容的清晰表达。4. 明确交办工作的责任划分。5. 不随便干预员工对交办工作的执行方式和方法。6. 定期沟通,保障工作进度。7. 给予员工最大支持,提高他的工作处理能力。这些诀窍我想大多数管理者在交办的过程中多少都会有一些自己的体会和运用,只是不如小仓广先生这么系统化地表达出来。这本书比较有现实意义的是作者以丰富的职场案例、26张实用图表,在七大诀窍下面各有四个细化的小技巧,指导读者从细微处掌控全局,帮助读者将理念转化为实践。这些表格才是最有用的实践运用。当然我个人认为除了这些针对各类问题所给予的应对方法可以借鉴外,还有一些理念值得借鉴。比如:在把工作交办出去后要让学会保障员工失败的权利。这里有个比喻,“以解数学题为例,最学不到东西的方式,就是边看标准答案边做题目。这种方式就是口还没渴就喝水。”在自己通过努力,哪怕很多次失败后找到解决方案,才是经历了口渴找水喝的过程,显然,经历波折却能通过自己的努力找到水喝,必然会有极大的满足感,也会记忆深刻。管理者学会要做的不仅是交办处出工作,更重要的是员工在工作过程中给予最大程度的信任。“不用过度干涉,不是避免让部属跌倒,而是下定决心看着他跌倒。唯有如此,他才不会犯同样的错误”。尽管让他体会眼前的失败吧!以长期的眼光来看,他能因此获得更珍贵的经验”。这个过程其实对双方都是一个考验,管理者必须忍耐着别做过多提示,才能有效引导部属的自主性。唯有经历这种考验,双方才能在今后的工作中建立起一种长期有效的协作模式。又比如:有为今后空出来的管理岗位奋斗的意识,也就是说“早就在做课长工作的人,才能真正成为课长。以“非正式职务”的委任方式,有意识培养下属积极进取向上的目标,这样不仅能有效帮自己打开很多管理上的思路,也可以锻炼他们的管理能力,提升在工作中的成就感。在培养下属的过程中与部属情感交流非常重要。这种交流包括工作和生活两方面,关心部属的生活,才能知道哪些事情会对部属的工作进程有干扰,才找到帮助部属解决后顾之忧的办法,即使不能解决,也要表达出自己很理解的心情。而在工作上的交流,则提倡与部属面谈的方式。这种面谈“不是上司问部属自己想知道的事情,而是部属问上司自己想知道的事情”。多听少说,不仅在倾听中了解并认同部属的心情,也创造出让部属自己做决定的良好氛围。实话说对于这类指导类的书籍,其性质有点像人生的心灵鸡汤,都是看上去很美,做起来总会有很多难度,并不都能按照书上所写的完美地进行。要想让自己轻松一点,别人的方法永远都是一种借鉴,在遇到相似问题时可以作为参考意见。而在这种时候,更多的还是要看管理者的个人素质和处事的能力和灵活度了。

十年修得同船渡,千年修得好领导。

大家在初入职场灰头土脸的那几年,相信多少都有过吐槽自己领导的桥段,毕竟,高薪的工作有迹可循,好的领导却十分难得。在我有限的职场生活中,“被管理”的经验并不少,也有幸或不幸的遇到过几种风格的领导,有幸的是很早就吃过苦头,之后做管理更能避开这些坑;不幸是自己的成长速度会放慢。也自己总结了一番:“如果有机会选择自己的领导,不要选太阳那样的,虽光芒四射却也极大可能遮挡了你的风采;要选月亮那样母仪天下的领导,与群星同在,交相辉映,甚至愿意借你一些光芒。”哎,我虽然大概表达了中心思想,却还是很难描述表达什么样的领导才是值得跟随的好领导。直到遇到了这本书——《交办的技术》。这本书的副标是“职场晋升第一课”,其实是给初中级管理层分享管理之术和带人经验的。但是,这本书也从另一个角度非常立体生动的表述了,什么才是员工心中竖起5指的好领导。书中提到,好领导就该像在台边默默注视着孩子的钢琴演出的母亲那样,不剥夺下属成为主角的机会,不干涉,但也不放任。很精辟有没有?懂得交办工作,并知道如何科学交办的领导,才是值得跟随的。剩下的篇幅,都在介绍如何做一个好领导,如何更顺利的栽培属下。下面就分享总结一些让我茅塞顿开的干货:1.交办的中心: 如果想栽培属下,就从分外的工作开始,成就感是必须跨过难关才能发现的价值感,它绝不会出现在困难克服之前。所以不要等着他准备好的那一天,因为永远都不会有”准备好了”的那一天,”择日不如撞日“,勇敢的把分外工作交出来,并做好接受下属失败的准备。2.交办的三忌:虽然栽培下属,要从分外的工作开始锻炼,但却不是没有限度的,有些工作本身的性质就决定了必须由主管来跟进,所以交办的同时,记得不要触碰这些禁忌领域,避免“矫枉过正“,把下属的信心压垮了。(a.)陌生领域的工作不要交办;(b.)重要不紧急的工作不要交办;(c.)需要委派人力的工作不要交办;3.提醒的艺术: 交办给下属工作,也不代表放任不管啊, 曾经有个领导把一份艰巨的开拓性的工作交给我(大概就是上面提到的重要非紧急项目),然后就放在那里让我自生自灭了……最后的结果可想而知。所以即使工作交办给下属,定期沟通依然很重要。但,如何高明的表达意见,却又不损害下属的自主性?作者分享了提建议的五个阶段,越趋向于客观陈述,就越不容易剥夺下属的自主性:(a.)事实提醒:你拉链忘了拉哦。(b.)主观提醒:你拉链忘了拉哦,也太好笑了吧?(c.)评价提醒:你拉链忘了拉哦,真是不小心。(d.)建议提醒:你拉链忘了拉哦,还是小心点比较好吧?(e.)命令提醒:你拉链忘了拉哦,还不快点拉上。4. 交办的技巧:(a.)没期限的事就别想有进度,尤其是一些非紧急的项目,一定要记得拆解成无数个小任务,并和下属制定时间“里程碑”;(b.)用人不疑,疑人不用,把工作交出的同时,记得把责任也交出来。不然就只是下属在帮你分担一些具体的事宜,不会有十足的成长,也无法历练得更有担当;(c.)支持他而非指责他。无论是总结工作时,还是定期沟通时,和下属站在统一的立场,即便项目出了问题,也要放眼未来,想着接下来怎么办,寻找解决方案,而非质问已经发生了的事情。(d.)团队为王。无论是找能力互补的做工作拍档,提升整体战斗力,还是制定标准化流程,让每个接手工作的人都能做到70分,总之记得实际工作中,你不是一个人在战斗,千万不要做孔明那样的领导。最近《大圣归来》这部国产动画叫好又叫座,最后的最后就用唐僧来举个例吧。唐僧西天取经。四个徒儿各有所长,唐僧作为师傅充分授权,悟空打妖怪,八戒做外交,白龙搞运输,沙僧负责后勤,各个下属任务分明。团队的主旋律是爱与纪律并存,这才一同历经九九八十一道历练,取得真经。或许有人说唐僧授权是因为他是个弱者,我并不认同。取经是团队作战,师徒五个缺了谁,都很难成功。或许1V1唐僧是个弱者,但就管理来说,唐僧必是很早就悟得了这交办的艺术,设想唐僧不懂交办,一路只会仗着自己是师傅碎碎念,又该如何呢?

跟奇葩同事的合作技巧

很多人觉得我不是领导,我不需要给下属交办任务,我不需要这本书,其实在日常工作中,我们就算不是领导也需要交办,比如在团队中跟其他同事合作,多多少少都需要接触。比如在家跟父母、跟孩子、跟兄弟姐妹都需要交办事情,就算都没有,收发快递、租房、交水电费这些都需要交办,《交办的技术》就是讲解怎么在这种与人接触的事情上的做事技巧的。我看《交办的技术》最大的收获,就是跟奇葩同事的合作技巧,我有个奇葩同事,尖懒滑馋,能占的便宜绝不放过,有功全是他的,有错都是别人的。我和他一起负责杂志的一个专题,我负责采访,他负责整理录音,然后我再编辑,他签版。结果录音结束了,他说录的不清楚,他写不了。我吭哧吭哧写完了,又编辑好了,校对,排版结束了,他轻轻松松签字,我还得分他一半专题费。领导夸专题做的好,他先占出来领功。这本书的第二章“要让部属将矛头指向自身”我看完以后就直接按照第一章的“明确告知具体事项及时间”的提示,给他发邮件,然后抄送领导,然后冲到领导办公室,跟领导说了最近的遭遇,领导回复邮件明确说了我俩的责任。按照书里写的五阶段流程第一阶段 事实提示:“都过了最后期限了,我还没收到报告。”第二阶段 主观提示: “都过了最后期限了,也让人家等太久了吧?”第三阶段 评价提示:“都过了最后期限了,这样不行吧?”第四阶段 建议提示: “都过了最后期限了,还是说到做到比较好吧?”第五阶段 命令提示:“都过了最后期限了,快点交报告上来!”录音结束以后,我把录音文件发邮件给他,在邮件里写了我需要的时间,同时抄送给领导。等到了时间,我发邮件给他“明天就该给排版初稿了啊!是不是我邮箱换了没收到?”抄送给领导。他收到邮件以后走到我工位前,理由还是录的不清楚。我当时就给领导写邮件,说换新录音笔,抄送行政和其他同事。然后领导把他叫办公室一顿狂批,我当天下午就收到了初稿。我编辑好了以后,给他发邮件过去,结果他不去找排版的,非让我去,我就直接在邮件里回复“排版还没收到初稿,是不是没有收到我发的编辑材料?”抄送领导,领导回复“赶紧干完,赶紧休息,别让排版等着!”他灰溜溜就去了。校对完成了,等着他的批红,他又磨蹭,我又发邮件“校对和排版都在等您,您家里是不是有事?”抄送领导,领导回复“家里有事就先休假吧!”他马上就搞定了。没有用到《交办的技术》“要让部属将矛头指向自身”章节介绍的后面两个阶段,我就直接签版搞定了。我在邮件里大加赞扬了他的速度和能力,然后建议领导以后把专题就直接给他吧!领导回复“以后你出专题意见,直接让他做吧!”通过这件事就可以看出,其实在平时的平级同事的合作中,就有机会使用《交办的技术》,这本书分享了相关的具体方式。主管往往无法将工作交给下属,其结果必然是资源的浪费和效率的损失。长此以往,下属永远无法成长起来,而主管的工作则会越堆越多。可见,交办是关乎经营成败的关键环节。所以,当主管就必须要考虑交给谁、怎么交、如何跟进等问题。日本人力资源专家小仓广以自己近20年的管理经验对上述问题作出了系统性的解答。小仓广将自己的职场经验作为案例分享剖析,紧贴实践,可读性强;精心设计的各式表单也可帮助读者切实将理念运用于实际。相信读者能从本书中受益,学到真正实用的交办技巧,成为一名高效的管理者。

理想职场红宝书

说起管理类的书籍,人们熟知的还是欧美序列的。到日本,可能是松下幸之助。他们的共同点,是重点宣讲管理学的理论、企业经营的理念,着眼较大,我将之称为方法论型的管理类书籍。这样的好处,是可以给身处不同情境的阅读者们空间,学习的空间、理解的空间、实践的空间,即读者或者模仿者没有被严重约束,可以在理论和实践两者间频繁来往,最终打出自己的一片天。也因此,尽管国情不同、时代不同、行业不同,还是有很多人将这类书氛围管理界的“圣经”。而慢慢的,在管理类书籍中,出现了另一种类型,它着眼于管理的一个环节或者某个细节。比如怎么提高客户忠诚度,怎么安排每天的工作,总之是操作手册式的存在,讲方法的书籍。最近,后浪就选题策划出版了这类主题的系列书籍。我其实很怀疑这类书是否有用及有市场。比方这本《交办的技术》。作者小仓广,介绍里讲他是“培养人才的专家”,出版畅销书30余部。百度了一下,信息少得可怜,豆瓣上此书宣传期的时候也是书红人不红。过了宣传期,则是人书两不红了。仔细看下来,第一感觉就是文化的不同,恐怕应用起来会有水土不服的问题。不管书中的各种方法是否可行,但就本书核心的“尽力培养下属”这种文化,在中国的职场并不流行。大家普遍抱着“教会徒弟,饿死师傅”的心态,把关键手段拿捏在自己手里;或者“老娘当初也是自己熬过来了”,工作照交办,让下属自行领悟,管杀不管埋;还有一种,是假借交办之名,行推卸之实,层层交办,职场生物链是也。当然,在一些下属看来,也不是很希望被培养,拿工资混日子是他们不变的追求,唯恐领导交办任务。以上这些,看我看来都不会是本书的潜在读者了。还是让我们回到一种理想的职场来评价这本书。《交办的技术》是一本适用于特定场域的职场技能书。这个特定的场域,即是传统意义上讲究绩效、任人唯能的资本主义公司。在一个成长空间和上升通道完善的公司,中层领导要学会的是交办,新进下属要学会的是怎么办,如此两头热,才能执行好本书的要点。本书的要点,说起来很简单。中层领导首先要从观念上认可“交办”和“培养下属”,然后找好培养对象开始两厢情愿的交办,并说清工作目标、适当提高要求、不要随意干涉、保持定期沟通、让他组建团队,全程需要理解、宽容。简单的要点,很多的故事,可以打上“旁人讲再多,自己没有经历过、没有感悟过、没有行动过,都是枉然”的tag。但世间事,都是知易行难。很多读者们在看过此书后都表达出了这样的感受。再回到本书,如封底所言“28中交办的技术”这一宣传词,实在是过于随便了,本书有28个小节,并不等于有28种方法。总体上,言辞也累赘了些,相似观点在书中借由不同的故事反复出现。简单的说,介于最近豆瓣常见的类似于职场鸡汤书和入门的中层领导工作方法书之间吧。

你为啥没能从一个优秀的员工升级成一个优秀的领导?

文/白首静安“你为啥没能从一个优秀的员工升级成一个优秀的领导?”这可能是一部分职场人正在困惑的问题,相信读了小仓广先生这本《交办的技术》后,一定能够找到自己的答案。从事领导职务近20年,专门从事领导力发展的小仓广先生,被称为“培养人才的专家。”这本《交办的技术》凝聚了小仓先生自身多年经验和专业知识,值得每一位职场人士认真拜读,汲取精华。本书分为七章,按照循序渐进的引导式教授方式来详细阐述到底应该怎样“交办”,还给出了大量的案例和参考表格,十分具有实用价值。笔者更倾向于按照三个步骤来解读作者在本书中传达的知识:1、要不要放手;2、决定了就塞给他吧;3、塞给他之后该做点什么。1、要不要放手?这是个问题,也是工作当中时常遇到的一个问题,小仓广先生也在本书一开始就说了,交办成功会培养他成材;但交办失败,会摧毁一个人。所以到底要不要放手,对于领导人来说也是一个需要认真考量的问题。本书也详细列举了困扰大家决定是否交办的几个主要可能性。1)担心部下办不好,最后还得自己揽责任;2)担心部下效率不高,给项目执行拖后腿;3)担心自己教不好下属还不如自己做;4)部下自己排斥拒绝新责任的交接。从上面四条原因来分析,只有第四种情况是对方的因素,这种反而很容易解决,确定这名部下不能堪当重任之后,可以排除让其承担责任的决定,换一个人来开展。但是更重要也更令人容易困惑的是前面三种因素,本书中有写到, “无法把工作交办给部、部属的主管,都有一个通病,那就是:唯有在对部属有信心时,才考虑把工作交付出去。”事实上,领导之所以区别于下属,就是因为比之更多一些实力,所以在未交办之前,很难对其有信心。此时,换位思考很重要,书中说到,“主管不妨回想一下当初自己还没有升为主管前是如何被培养起来的,是因为工作表现完美吗?”显然不是。所以,在要不要放手这个问题上,主管们首先要考虑的是,打破自己内心的禁锢,给予自己和下属信心,让下属先有施展的机会才会有展示成果的可能。2、决定了就塞给他吧。本书中指出了一种经常会遇到的情况,“无法交办工作,就没资格成为好主管”。职场中有一部分人会困惑为何自己可以做优秀员工却没办法做优秀的主管,这就是原因所在了。确定准备将工作交办给下属之后,就要大胆放手,将工作交办出去,一边结合回想自己当初“被交付工作”的体验;一边回想自己“有没有把工作交付出去”的经验,最后要慎重思考划分,哪些是你的分内事,哪些是可以被交付出去让下属做的事情。在确定交付之前,主管们还需要明确的是,你培养的可能就是下一个你的接班人,交付的不仅仅是工作,而是一种责任。所以,主管首先需要学会看人;其次还要注意交办的方式。在现代社会,身为主管,必须具备多种综合能力,在具体的选人过程中,除了凭借自身经验和眼光之外,其实也可以借助一些组织执行图,以便更加准确的了解员工的优缺点和特长,寻找最匹配其发展规划的职位和岗位。书中也具体给出了一份“领导者候选人量表”参考方案,比如:懂得排除个人喜好,能够客观判断事物;不逃避困难,会积极面对。这些都是非常重要的领导者性格态度,根据表格和日常表现,达到标准的人才可以被选择为交付工作的人,反之则不可以。选好了人,再交办的过程中也是需要讲究方法的,方法不对,也可能毁掉一个好的潜力者。首先,交付有一个循序渐进的过程,有三种工作不能突然硬塞:陌生的工作;非紧急重要事项;指派人力的工作。书中作者举了一个例子,当时他编辑部的同事突然发了一封电子邮件给作者说当周的企划已经完成,请确认回复。作者完全不知道是什么状况,因为之前与之交接工作的是这位同事的主管,显然那位主管并没有进行好交办,并没有带领其手下与小苍先生完成沟通,所以给工作带来了困扰。事实上,主管交办工作给下属也是一个循序渐进的过程,必要的沟通环节和陌生领域都需要主管带领下属熟悉一遍流程,才能让后续工作顺利展开,不耽误项目进度和工作效率。“决定了就塞给他吧。”虽然这句话说着简单,但是再实际的交办过程中,主管也必须学会从下属的角度来思考,只有下属真正的愿意主动接受,才能真正有益于工作展开,有益于顺利交办。所以领导在交办沟通时要能够在一开始就说清楚讲明白,并且在一开始,下属还不知道如何开展,没有个人目标的时候,主管应当主动给予帮助引导,帮助他树立目标,描绘蓝图,引他上道,看他迈步。3、塞给他之后该做点什么。这一点在实际操作中尤为重要,每个人都会有自己的一套逻辑和做事方法,有些主管往往对下属的进步操之过急,总是在交办之后依然忍不住时不时插手,不知不觉中打击了下属的积极性,毁灭了其动力,最终一切又回到原点,主管和下属都没有得到满意的结果。小仓广先生在书中写到,“他不是你的复制品,做法不一样也别急。”这句话送给所有的领导,你们真正要做的是,关注结果,不论过程。当然了,这个“不论过程”也不是完全的撒手不管,一下几点还是要做的:1) 提高要求,帮助他发挥自身能力到极致;2) 工作严格的同时也要体恤个人;3) 不要插手,给他失败的机会;4) 定期沟通,保持对项目进度的了解;5) 真诚的支持他,团队和个人。提高要求,这一点毋庸置疑,栽培一个人的最初都是从让他承担更多责任和更高标准的工作开始的。但是在这个过程中,主管要以身作则,带领他一同完成艰难的工作,如书中写的那样,“你不推卸责任,他就能学会负责。”在工作面前,“上行下效”是一个很重要的词,他能不能完成你的高标准工作,也会看你在工作当中有没有推卸责任不思进取的表现。关于体恤下属,作者举了落合博满做案例,这位日本职业棒球教练带领中日龙队获得三次冠军、三次亚军、一次季军,并且获得正力松太郎奖。即便取得如此多的辉煌战绩,但是他从不邀功,而是在球队赢球时说,“这全都是球员的功劳,尽量夸奖他们吧,我什么也没做。”在球队输球的时候,又在媒体面前说,“没办法让这么拼命的球员们获得胜利,全都是我这个教练的错!”落合博满这种体恤的态度是凝聚球员内心的一种有效方法,也是对球员的一种尊重和爱护。每个主管都会有属于自己的方法,但是无论何时,在要求严格的同时,不能让下属觉得你对他失望,所以,必要及时的体恤是不可或缺的。古语就有云,“用人不疑疑人不用”,在决定将工作交办下去的那一刻,主管就应该时刻谨记这句话,放开手,相信你的下属,千万不要插手,不要破坏你们之间的信任,让他学会独立思考,勇敢面对。“授人以鱼不如授人以渔”,即便刚开始他会有依赖心理,主管也不适合直接给出自己的结论意见和方法,这样一来容易限制下属的思维,二来容易延续他的懒惰,三来或许还会造成他对你的失望。即便,你只是随口催促了一下。作者在一次交办给下属工作的过程中就没有忍住,发邮件催促下属,“你之前不是答应我上个周末就会完成吗?再这样下去会给客户添麻烦的,不好好向人家报告怎么能行呢?”看,不光是作者后悔这封邮件,就连笔者看到这几句话也难免心生惶恐,完了,这代表我的表现没有让主管满意……主管忍不住插手最大的原因是,担心下属会失败,但是,不经历失败又怎能成长呢,在可控范围内,放手让下属跌到一次并没有什么大不了的,他有失败的机会,才会有承担和直面的勇气。在真正的项目进度中,必要的定期沟通还是非常必要,无论是主管还是下属,都需要通过定期的沟通交流来了解项目进度,做好备案准备,一起保证工作顺利进行。在这个沟通过程中,同样需要注意说话方式,习惯了指挥命令下属做工作的主管一定要避免盘问命令式问话,这会让下属不知所措,没办法好好的进行工作,无论是主管个人还是借助团队的力量,都要让这位下属真正感受到你们的支持,无论是理解的聆听还是真诚平和的分享建议,都会让事情变得更简便有效率,让“交办”成功。本书还分享了很多职场用到的“可视化表格”、上下关系与同侪效应等实用技巧,到底应该“怎样从一个优秀的员工升级成一个优秀的领导”?读一读本书,你会做得更好。

狠心把工作硬塞给部属,就对了

原文链接:http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA3MDMwOTcwMg==&mid=208301275&idx=1&sn=e1e6e75ded742ef70ee71df4716a9867#rd最近几年,国内引进了不少日本图书,我觉得这是好事。东瀛书籍的特点,一是语言和思维更贴近汉语,故翻译过来感觉更自然而没有生涩感;二是日本人做事抠死理,与不少欧美图书翻来覆去讲车轱辘话的作派相比,日本图书更精巧细致,而且辅以严谨的图表加以解释,所以操作性更强。最近我看完了《交办的技术》,就是日本图书。看题目可知,它讲的是如何“交办”,也就是把事情交托给下属去完成。作者没有把“交办”往玄而又玄的“领导力”上靠,反而视其为技术,即有一定规律可循的重复劳动,一定是有相当理由的。我读完全书之后,也觉得作者的观点相当有意义。虽然书不厚(不到200页),但读后感不少,在这里我只讲最主要的感想。领导为什么要“交办”?要回答这个问题,首先要搞清楚什么是“领导者”,什么是“管理者”。这两个概念看起来类似,让很多人混淆,其实却是大不相同的。“管理者”,偏重从“维护秩序”的角度出发,让团队和组织保持在有序的状态;“领导者”,偏重目的性,带领团队和组织朝目的特定方向前进;两相对比:管理者考虑的是当下的状态,领导者考虑的是未来的任务。管理者需要学会交办,因为随着管理人员的增加,复杂度的上升,必然无法事必躬亲。领导者更需要交办,既然他应当考虑未来的任务,就必然不能让当下的任务占用太多的精力。所以即便团队不大,也必须能把当前任务放心地交托出去,而且要确保能取得成效,这样才能腾出精力为未来做打算。既然要交办,如何保证交办的效果,减少交办的风险?《交办的技术》列出了七点经验并分别展开,分别是:把工作硬塞给部属;慎选交办给部属的工作;切实传达交办工作的讯息;让部属的工作能力发挥到极致;绝不随便出手干预;定期与部属沟通工作现况;创建制度,提供支持;在没看《交办的技术》之前,对这七点我也有一定的意识,很多关于领导力的书籍也谈到了这些内容。但看完这本书,作者对“把工作硬塞给部属”的强调还是让我印象深刻。很多时候,领导者或者因为认为任务过重过复杂,或者因为对下属的工作能力不放心,所以不敢完全交托。说是“交办”,其实还是“自己干一半,部属干一半”,或者干脆不交办而是“等等能力成长了再交办”。这些做法其实都是不对的。要交办,就必须下得了狠心。如果看个人的工作经历,职级晋升、担负更大责任的初期,往往自己都没有彻底的把握,总是“谢谢公司和上级的信任”,硬着头皮上的。从很多人的经历来看,环境的逼迫往往是促使人成长的最大因素。这也是我个人的亲身经历——被一下推到带领整个公司技术团队的位子上,才知道自己真的可以管好整支技术团队(参见《工作中最艰难的一天》)。反过来看,好的公司、好的领导也要时刻关注员工的状态,发现好的苗子必须要加以培养,而不是等他们成为苍天大树了再给足够的空间(那时候员工一般早就跑了)。所以总的来说,如果领导者要交办,要让员工成长,首先过的是自己那关:要狠得下心来果断交办,而不要总是等着“万事俱备”或“条件成熟”。以我自己的经验,对足够有能力者,满足六成左右的把握就可以狠下心去“交办”;对其他人,有七成把握也可以交办了。如果你非要等到八九成把握再交办,很可能等个没完——从六七成把握到八成把握,有没有环境逼迫,成长速度可能相差几倍、十几倍,甚至几十倍。要补充的是,“交办”不等于卸担,领导者不能就此成为甩手掌柜。在交办的初期,领导者必须花的精力甚至比亲自去做还要高。作者用了一个形象的比喻:领导交办工作,就好像家长让孩子独自登台演奏。不负责任的家长可能毫不关心,甚至根本不到场;负责任的家长则会呆在台下观众席里,默默注视孩子的演奏,让孩子知道,台下有家长在支持和鼓励自己,所以能更有信心地完成任务。从这个比喻出发,就知道“把工作硬塞给部属”其实不是那么五大三粗的简单决策。首先,要保证被交办者有“失败的权利”。因为工作既然是“硬塞”给部属的,就必然有风险,有不成功的可能。作为领导者,既要对员工的成长负责,又要对项目的成果负责,所以被交办者当然有“失败的权利”,但工作却要有“成功的保证”。如果员工的心理压力太大,很可能会造成“交办失败”,不但任务搞砸,职业生涯从此都会黯淡下去。其次,交办应当循序渐进,通常可以从“份外”的工作开始,从小处着手考察被交办人的能力,而且应当着力避免交办工作与头衔的绝对联系。许多很多团队里往往都有“非正式管理者、领导者”,虽然没有“管理者、领导者”的头衔,却在起着协调、带领的作用,这是很正常的,“非正式管理者、领导者”通常很有潜力成为未来的领导者。但是,如果团队形成了“多做一点事,就必须立刻多领一点工资,多拿一点权力”的习惯,大家的行为就很容易走样,也就很难通过“非正式的管理者、领导者”这样的模糊地带,用足够多的时间和事例来筛选能够交办大事的部属。套用老子的话,“道生一,一生二,二生三,三生万物”。要想成为领导者,要想真正让部属成长,“道”是自己内心关于人员成长和交办的一系列成熟的想法,“一”则是必须“狠下心来,把工作硬塞给部属”。然后才会有二,才会有三,才会有万物。至于最终怎么生出万物,这当然也是个复杂的话题,所以《交办的技术》里有大量的论述,并提供了数量众多的实用表格供大家参考,而且其它关于领导力的书籍里也多有涉及,所以我就不赘述了。

【笔记】把部属属推入挑战环境

5p 身为上司的我只做了一件事,就是将他推入具有挑战性的环境之中。11p 交办7诀窍:①硬塞;②慎选人与事;③切实传达交办工作的讯息;④让部属工作能力发挥到极致;⑤绝不随便出手干预;⑥定期沟通工作现况;⑦创建制度,定期沟通。18p ①不必等到“对他有信心”,否则就只能包办(赚钱今天),让本职工作无精力实现(创造明天)。25p ①逼他成长,让他受点挫,保障他失败的权利,以更快独立。委任职务外工作,以培养领导能力(负责人/委员、讲师、内部提携、会议工作/记录、企划成员、候补领导)。37p ②完整交办,细心守护:交付的是“责任”,而不只是“工作”,切出固定重复业务,一边委派,一边开发他的能力。排除陌生领域、非紧急重要事项、指派人力。43p ②领导:将组织引导至特定方向的影响力,带领身边人往理想目标前进的行动力;管理:通过组织结构和规定、督促秩序以及效率的能力。57p ③自愿是前提,硬塞也要让其接受(释明难点,提供选择)。交给互信关系人而非有能力人。68p ③他不是你的复制品,做法不一样也别急。成果不要妥协,方法允许差异。77p ④不要求,就不叫栽培,就会敷衍,要你来督促。自己不推卸责任,他就能学会负责。严格要求工作,体恤个人状况。95p ⑤不怀疑而非盲目信任,出错不要忍耐但要宽容。给任务也给主角位子。105p ⑤提示5阶段:事实->主观->评价->建议->命令。113p ⑥一天一次例会,一天一次面谈;工作不能都在救火,支持且避免盘问,理解比唠叨好用。135p ⑦能力互补,团队支援;七分武器三分动脑;上对下指导永远有压力,同事分享容易听进去;讲故事以营造气氛。

当你是一坨只会贴发票的缩头乌龟

工作这东西只有难的和容易的两种,容易的比如说贴发票,难的比如说拜访一个从没见过面的满腔敌意的竞争对手客户,并且在短时间内一举拿下成功签订月入10万以上的订单。如果你是组长,带着10几号兄弟,你当然会知道,贴发票送发票寄发票是最简单的,也是每个月大家轻松就做完的,而这个变态的客户可是难于上青天的,没有人会一头热情的捡这个雷回去当暖气。然后这个项目就被无限搁置,最后不了了之,成为胸口的红玫瑰。你是主管,最后这颗定时炸弹在几轮击鼓传花之后落在了你手里。对于重要非紧急的事件的处理,最后往往都是胎死腹中。说好听了是拖延症,而实际上就是懒。懒不可怕,长得丑,还没钱,还特别懒,你以为你是濒危野生动物么,公司又不是动物保护组织。手里有了这个难上加难的项目,作为一个合格主管,扔给下属自生自灭是极其愚蠢和不厚道的。合格主管应该做的是开启自己勤奋的小脑瓜子然后初步构想解决方案召集自己的弟兄们分配任务,设定主要执行负责人,杯酒授兵权,行不行先来两瓶二锅头暖暖场子。做帅的是在办公室里悄无声息的把人都算计了,做将的是带着弟兄们冲着项目冲冲冲。城攻下了大家一起喝酒吃肉,城被攻下了大家一起吃糠咽菜。但是这都要求这个当主管的,要勤奋,就算手脚不勤,脑子也要转,嘴皮子也要动。掌握命脉的客户可以交给手下去维系,但是时不时还是要在客户面前露一下尊贵的脸,省的人以为你一不小心进去了。实际上,职场上有各种天龙八部九阴真经,但对于长得平凡家世平凡的平凡人来说,勤奋才是唯一出路,而勤奋又必须源源不断的注入到血液里,就像DP,如果你停止了勤奋,那么马上就会被周围的千年狐狸们闻到,好不容易当上的部门主管,就会噼里啪啦滚下来。部门的一个人同事,经过一年的汗水浇灌,终于当上组长,带一个10人左右的团队,但是当初自己一个人甩开膀子干的劲头没有了,把工作一股脑甩给底下人,自己当起了太上皇。手下不是傻子,老板更不是。有些人能力很强,手段很高,把工作交办给手下,那叫知人善任;但如果没脑子的以为当上了组长就可以逍遥自在了那只是蠢蛋一个。结果,还不到一年,就被手下干掉,虽然没离开公司,不过也算是直接降职。这心情,那酸爽。一个好的主管,自己绝不可能是只会贴发票的缩头乌龟,而手下人更不可能是,一个好的主管,要身体力行的做到勤奋,最难的工作自己一定会参与,绝不会躲在人群背后成为隐形人,好的leader让人信服,让人尊敬,人心不能散,队伍才好带。交办这门技术,书里写的很全了,基本上考虑的非常周到,对于刚当上主管的新人是非常好的参考书,整本书如果用两个字来概括的话,就是职业。只要你本着职业的原则与态度来处事,那么不论是主管还是属下,都会拿到不错的成绩单。至于那坨只会贴发票的缩头乌龟,就让其他没脑子的人去做好了。

安排工作与沟通的窍门

出处:http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5NjA3OTM0MA==&mid=211597363&idx=1&sn=1f1d7540f51e32331ec84c3372cfeeb5#rd微信:read01(warfalcon)今天分享的书籍是《交办的技术》,跟以前介绍《带人的技术》这本书可以一起看,虽然本书的阅读建议对象是初级管理者,但有很多内容是职场沟通、协作中的常识,当你掌握之后,能在很多情况下节省时间。管理本身无非是一种沟通方式,很多时候要换个角度去看问题,职员跟管理者的角度是不一样的,你是一个职员的时候要尽量培养自己用管理者的角度去处理问题,当机会来临时,会比其它人更适合做管理者,并不是一定要有头衔才能管理别人。虽然你不一定是一个管理者,在日常的工作中,学会合适的分配及移交工作,会对你的工作效率帮助,要多做一些不在职务范围内的工作,成长的才会更快。扩展阅读:麦肯锡精英的工作习惯管理者快速培养新人的四个方法有30多年咨询顾问经验的律师给出的商务沟通建议## 正文### 固定而重复的工作,一定要交出去对一个管理者而言,应该多做一些价值更高、更有挑战的工作,对于固定而重复的工作,然后这部分工作移交出去,能明显的提高工作效率,遵循《带人的技术》中三个原则就可以:-分清知识和技术-用清单来确认-应用MORS法则当你不是一个管理者的时候,也要考虑一下自己的日常工作中,有哪部分是固定而重复的工作,要先建立一个小系统,然后反复优化,一旦遇到合适的机会,应该把这部分工作分配或转给同事。###三种不能立刻安排的工作并不是所有的工作,都可以移交给下属或同事,在这三种情况下不能把工作突然安排给其它人:-完成陌生的工作(对方一点都没接触过的工作,非常容易出问题)-不紧急但重要的工作(通常是没期限但比较重要的事情,一不留意就忘做了)-指派其它人的工作(安排其它人的工作,最好是自己直接安排,转述时非常容易出问题)同样的建议,这三类工作最好也不要请同事帮助,出问题的机率非常大。### 工作中要保持定期沟通在任何情况下,安排工作时,都不要安排之后就完全不管,一定要定期沟通和确认,有条件就每天确认,没条件也要每周进行沟通。在定期沟通中随时发现问题,并立刻处理。如果你很少沟通,一旦遇到问题就容易变成一个大问题,来不及反应和处理。定期沟通最好流程化、制度化,有明确的规矩、格式和要求,大家才会重视起来。这一条对于管理者和一般职员都同样重要,在安排和交待工作之后,要及时跟进。### 沟通时的注意事项要注意在定期沟通时,不要象盘问犯人一样,谁都受不了。让多让对方说,由他主讲和提问,你只要表达出自己的意见并在你没明白或重要的地方提出几个问题或连续追问几个为什么就可以了,要多听,而不是多说。同时在沟通时,要以理解认同来原则来思考,就是有问题,也别把责任推给对方,将你的理解用言语表达出来。安排工作时间,别全干涉也别全放弃,要留给对方足够自主权,最终是要完成任务,没必要跟你的方法一点都不差。只要让对方承担责任,感觉到挑战,对方才会有动力去完成。### 提醒的五种阶段书中举一个例子,把提醒分为五种阶段:当会议开到一半,你突然发现某个去过厕所的部属裤子拉链没拉,你会怎么说?第一阶段 事实提示:第二阶段 主观提示:第三阶段 评价提示:第四阶段 建议提示:第五阶段 命令提示:这五种提示逐级升高,最后会演变成命令,而剥夺对方的自义性,越前面的提示,越接近交由对方判断的中立立场,可避免剥夺对方的自主性。------------------------------------------------ --------   我是warfalcon ,微信(read01)的目标是让你成为行动者而不是阅读者,不定期分享一些五花八门的读书笔记和书评,每天更新。        - 想每年读完100本书吗?   - 想在100天内培养一个好习惯吗?   - 想搞定拖延和注意力不集中吗?      关注我,让你成为一个行动者,跟几十万读者一起成长,欢迎参加100天行动

练兵就像带孩子

记得一次,领导在饭桌上吐糟,有回他吩咐下属去做某项工作,而这个工作是同事以前很少接触的领域,同事以自己不会做为由强烈的推辞,还说怕因为这个耽误项目的进度,影响了正事儿。领导干了一杯酒,幽幽的说:“我是希望他能多学点东西,全是为了他好,他却不领情,还觉得是我故意刁难他。我要是自己来做,半个小时就能搞定了,要是让他做,还要慢慢的教他,纠正他的错误,也许半天都弄不好,你说我这又是何苦让他来做呢。”在阅读《交办的技术》一书时,我又想起了这个故事,书中作者对下属的心态其实和带孩子的父母有点相似:不扶着孩子吧,怕孩子走的太快了,哪一步没踩稳当会摔着;一直扶着孩子吧,又担心孩子很难学会走路,输在了起跑线上。总之是左也心疼,右也不是,什么程度才真正合适,终究没有一个统一的标准,既要看问题现场的具体情况,更要看孩子本身的性格特质。本书中的“交办”一词在我看来,更接近于中国人喜欢讲的“练将”、“练兵”,也就是让下属更快的成长起来,可以接手更多的业务工作,可以熟练顺利的独当一面。管理大师德鲁克称其为“授权”,把可由别人做的事情交付给别人,这样管理者才能做真正应由自己做的事,从而提高时间管理的有效性。1.从领导的角度纵观全书,领导所要做的是引导下属的主观能动性,按官方一点的说法,就是让下属产生主人翁意识和责任感,在完成工作过程中下属会获得成就感和荣誉感,而不是被动的在领导的操控下像提线木偶一样做机械运动,这就需要领导调整好心态,加强对授权的认识。这里还存在一个问题,就像开篇那段吐糟所说的,让下属接触新领域来练兵,由于新手的经验和能力不足,可能项目进度会拖后,甚至导致项目质量打折扣。这时领导就要权衡利弊,在交办之前就做出最坏打算,并计划好补救措施和替代方案,确保项目本身万无一失。同时领导对于下属也不能放任自流,由于下属缺少经验,通常也对工作本身缺乏整体的掌控能力,就像开车想去某个目的地,经常开着开着就迷失了方向,拐到了歧路上,偏离目标而不自知,这时候越加大马力则距离目标就越远。领导在下属工作中应尽量减少干预,但是在这种情况下应该适当的出手予以纠正和调整,保证前进方向不要偏离太远,就像投资中设置止损点一样,也可以在工作中设置某个调整点,在调整点以内区域,任由下属自己折腾,领导不加任何干涉,而一旦超过调整线,领导予以及时的调整。2.从下属的角度就下属而言,应该意识到职场便是交易场,即拿自己的工作价值去换取自己想要的东西,比如薪资、职位、平台等,工作只是完成交易的过程,只有不断提高自己的价值才能换到更多的东西。新人或某些工作领域的新手往往缺乏资历、经验、人脉,唯有放低姿态,虚心学习请教,才有可能得到更多的提升价值的机会。在开篇那段吐糟中,同事因为怕麻烦而拒绝领导交付的新任务,不仅失去了一个很好的学习机会,也失去了领导对他的栽培之心,实在是可惜。在《交办的技术》中,作者强调了沟通的重要性,频次甚至到了每周、每天都要沟通的程度。大部分部属不喜欢找领导讨论工作内容,很多时候是因为自己做的内容还欠缺很多,尚未到可以讨论的程度,等到做的差不多了再去找领导沟通好了,结果往往会拖过一周、两周,随着期限临近,就更难以启齿告诉领导自己遇到了很大的问题。为了避免事情演变到如此危险的境地,作者提出将沟通制度化是很有效的方式。只要员工每日报告进展,主管就不要多加催促,对于其中疑问的部分,领导及时确认就好。以上就是在阅读中我觉得有趣的地方,另外日本人写的书普遍比较细腻,每个问题一个小节,将理论和事例娓娓道来,缺点则是不够精炼,某些章节存在重复之嫌。本书另一个特色是每小节的最后都附有有表格或图示,补充了很多实际中会用到的细节内容,非常值得仔细研究,当然将复杂问题用图表来拆解分析也是一种重要的能力。希望本文对你有一些些用。

不在同一个地方摔倒

毕业那年,我入职心仪的公司,感觉即将开启人生新篇章,未来一片光明。然而现实却却是,从集团公司空降下来的我,并不能很好地完成领导交办的任务,甚至连基本完成都达不到。部门领导属于活跃睿智型,喜欢观察,对于下属工作属于点到为止。每次他交办给我工作都是点到为止,说一个大概,然后就等着你拿出成品。而我也不知不觉成了他眼里的不能胜任者。这段经历让我很痛苦,初入职场就遇上这么一位极具个人风格化的领导,对于他交办的事情,我虽然竭尽全力,但好像都没有做到他想要的效果。那段时间,我们就好像两个对立面,相互听不到对方的想法,甚至造成了一些工作失误。好在后来经历磨合,我慢慢适应了这位领导的作风,而他也了解到我是个干实事的员工,误会慢慢撇清,工作配合上越来越顺手。在读《交办的技术》这本书时,我不自觉地就想起了之前的这段经历。要是那个时候我或者这位领导,其中有一个人读到了这本书,这段经历或许就不会再现了。于我,会更加清晰他想要什么,能够更好更快地调整脚步跟上领导的节奏;于他,会在交办这件事情上做的更好一些,至少不会先入为主地风格化,而是实事求是地交办。好在读到这本书还不迟,还有机会弥补,至少对我以后被交办或者交办他人工作,有一个提醒和帮助,不至于在同一个地方摔倒两次。作为交办方的领导,其实就是一个议程设置者,除了要筛选、区分交办人员、事项,也要设置定期沟通渠道,同时用不同的实用图表来审视自己的工作。看似复杂繁琐的前期准备工作,正如磨刀不误砍柴工,先设置好了议程,有了先导作用,后期交办工作就容易得多,下属也更能适应并以此为准则要求自己。在书中,作者用身边的职场案例结合26张实用图表,详细再现了如何把手上的工作分派出去,并且形成了分派工作的7大方法28个技巧。让不会交办的人学到了如何挑选交办人选、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作进度、提携培育下属等的具体方法。让被交办的人,从工作要求、有效反馈、提升积极性、保障工作进度、提升自我领导能力等方面反向推导,从而更好地完成工作任务,得到更多的交办任务,并且获得很好的能力提升。现在拿到这本书,我也理解了当初那位领导其实并没有什么错,只是少了些交办的技术。如果他能在一开始把这些交办议程拿出来,并且让我了解,那些成长的痛苦可能就要少一些。但也正是因为有了这种成长的痛苦,我才能在未来给人交办时,更好地运用这种交办的技术。《交办的技术》,你值得拥有。

如何阅读”交办的技术“

交办,字面上的意思是上级交给下级办理,与我们日常使用的“授权”一词有重叠部分,不同的是,交办侧重于事务,授权侧重点在权力的授予。对一般企业来说,提升交办能力,比合理授权更迫在眉睫。从副标题“职场晋升第一课”就干脆利落地点出了这本书的用途,对于如下三种情形,都是一本不可多得的书。应用场景:1)有志于升职做主管的职场中人2)正在做主管的职场中人3)选拔与培养主管的小企业主这本书,提供了28种授权技巧与28种执行与跟踪表格,囊括了交办中的种种问题,可以作为上述三类人的案头工具书,有空的时候翻一翻,切莫当快餐书看完就扔到一边去,这样做有违作者的初衷,是得不偿失的。收到这本书,将近一个礼拜,我迅速看完,然后每天看几页,这些基本实践对现在的我,依然有很重要的借鉴意义,我相信每一个渴望前行的主管们都需要一本帮助渡过职业迷津的指南,这本小小的工具书,它做得到。作为工具书应该怎么读?1)先翻开目录,通览一遍。2)拿出一张A4纸,折成两半,一边写入 大标题 “我自认为掌握的技巧”,一边写入“我未掌握的技巧”3)一边拿着书,在 “我自认为掌握的技巧”半边,写入对应的目录,目录下,写出日常对应的案例,经验与教训。一般,我们在阅读前,都会认为我们掌握了全部,这是盲目自信的表现,不足为奇,但在下面,我们会发现...4)带着问题去阅读 “我自认为掌握的技巧” 对应的 目录部分 ,一边看,一边记录 想一想,如何是自己遇到这种情形,自己应该怎么处理。5)阅读完毕,在脑海里回想作者提供的方法,然后设法换位思维,想一想,如果遇到自己日常的那个案例,作者会怎么处理。6)对比两者的不同,将值得改进的地方,写入 “我未掌握的技巧”,也可以打印出来贴在办公桌上。7)接下来的时间,就是反复 去 看 自己提炼出的“我未掌握的技巧”所谓良好的执行,就是对简单的做法,不断重复,再重复,直到写入潜意识。8)每完成一项 技巧的强化,就删掉它,直到”我未掌握的技巧“清单全部被划掉。怎么阅读工具书附带的表格?习惯用电脑的朋友 请打开电脑 用办公软件习惯用手写的朋友 请打开本子 用钢笔这里以电脑为例1)先打开电脑,打开办公软件,打开书,翻到第一个表格,让它重现到表格里。2)一边重现,一边思索 为何这个表格要这么设计。3)表格重现完毕,想想通过这个表格的填写 能得到什么样的信息4)最后想想,如果这个表格放到自己公司 可以用在哪些方面,物料采购, 销售开会,还是人员考评 表格是一种信息池,提供一种呈现与阅读数据纵向联系的方式,通过表格的制作过程,能摸清表格制作者的意图。5)给表格取一个名字 用自己的话 放在一边6)第二天 第四天 第六天 下个礼拜日 下一个中旬 重现一次 对抗永恒的遗忘 最终写入潜意识。最后,再重申一次,这本书属于不可多得的工具书,我优先向下属主管群推荐,但看到这么好的一本书,却被这么多不专业的书评bury,心中实在遗憾。专业的人,看专业的书,这本书是工具书,请大家尊重它的工具属性:新华词典不当做成网游小说的样子,基于此的评论亦当如此。好书,莫辜负!

一件两厢情愿的事

最近刚换了一份工作,和一个好朋友约见面吃饭的时候她问起原因,我就开始不自觉地一二三罗列。然后她总结到:说来说去还是人的问题嘛。我回想起来才发现我的不满大多针对老板的领导力。无论是做什么工作,都离不开与人打交道。而你要获得上升,就更加离不开伯乐的慧眼。之前一家公司的某位总监在最短时间内上升就是因为有领导的赏识,而一位同事更是总结了升职三大要点:一是你要行,二是你老板要行,三是你老板的老板要行。有人说这本《交办的技术》和他们无关,因为他们只是小职员,但是去了解老板的意图从而能够更好沟通合作也是愉快工作突破自我的必不可少的要点之一。这让我想到之前的老板,自己本身能力很强,但是升任新职位之后依然还是保持原有的职员思想,并没有具有全局观。关于被上司赏识这个话题我和他谈起我在之前老板离开前做的职业规划发展,希望可以承受更多的工作,但是他却表示目前的工作已经稳定,就继续把它们都做好,不能好高骛远,眼高手低,让我的工作缺乏了主动积极性;这本书中就有明确地写道:当主管第一件事就是要交办。也就是要给下属放手做的机会。当然有人就会问,难道随便什么事都可以交办吗?如果搞砸了怎么办?不是上司自己挖坑自己跳吗?里面也写明了哪些事是适合交办的,交办的时候又要注意些什么,而其中更是罗列了哪些表现特征的人适合当领导,哪些又值得被提拔上来;可谓是识人的宝典。关于和上司沟通这个话题我个人认为,人与人之间哪怕是说着彼此都理解的语言,也有可能会错其中的寓意。而工作的顺利开展进行除了彼此的配合之外,也离不开互相的定期沟通。我们说自己就像是一个梦想家,把上司的想法付诸于实际中成真,而考核我们是否优秀的标准就是事情最后的成像效果。之前一直有安排和部门领导的定期会议,基本上是两周一次,平时上司忙于各种会议出差,信息的沟通不及时和滞纳给彼此带来生疏与隔阂。在这本书里面也特别有一章节写道:定期沟通,就一定能保障进度。而所谓的定期在里面的定义是“一天一次,一周一次”。所谓的一天一次,是指提出业务日报与团队成员共享;而一周一次指的是跟每位部属之间的定期面谈,可能的话最好一个人一小时,如果时间上有困难,三十分钟,不,就算是十五分钟也好。尽量每周进行一对一的面谈,不能因为觉得麻烦,就集合几个人同时进行。因为有些话只适合一对一时,才能敞开心胸与主管讨论,也可能是不紧不急却十分重要的事。但是我当时工作的部门主管在和我两周一次例会的时间里还经常取消和我的会议,通常是各种各样的其他穿插会议,或者是商务出差,接下来就又是两周的间隙,导致彼此的隔阂越来越大。我有主动提及开会的事情,但是都被主管以这样那样的理由回绝了。没有一份工作是完美的,没有一段关系是容易经营的。如果遇到一个努力后也不懂得慧眼识英雄的领导,还是趁早找到契合的最重要。一周有40个小时在工作中度过,如果让自己憋出了内伤,不如洒脱放下重新来过。现在的我的新工作就完全做到了一天一次,一周一次的频率,彼此相处融洽,工作得也很愉快。

交与办,你需要关注的几件事情

“如果你不放心把事情交给手下,那你永远成为不了一个管理者”。这是一本有关于在带人的过程中如何把手中的事情交代给手下去完成的书。而相比后浪之前出的《带人的技术》,是相对进阶和补充的关于职场的小书。交和办第一章主要讲的是交办的必要性。(why)1.通过交办工作,让主管集中精力在他应该注意的方面上,提高效率2.通过交办工作,让部下经历克服挫折,快速成长3.交办分外的工作是培养的开始。第二、三章 讲的是交办的定位,1.交的是什么(what)交办的是完整的任务和责任,以及让员工成长的机会。让员工可以并且应该对交办的任务负责到底。应该交办员工有些了解的,并比他的能力略高一点的工作。2.在交的时候交给什么样的人(who)交办应该交给自己信任的人,交给主动接受任务的人。有人生目标的人,有领导能力的人。3.在交待任务的时候,让任务和人合适地对接(how)建立任务和部属的联系,并且摆好自己是辅助者的角色。给予帮助,由其自主。交办的时候,需要把任务说清楚,帮助员工认识到借由这个任务他所面临的挑战和可以收获的成长,让员工积极主动地接受任务。并且帮助其梳理人生目标,并且把任务所获得的收获和人生目标相互联系,让任务能够完成的更好。第四、和部属一起成长1.提出要求,发挥影响力,并且用方法来促进其学习成长。2. 以身作则,共同成长。3.专注未来,关注改变。第五章 对部属的信任和自我的克制找好自己位置——辅助者的角色,而非干预者的角色1用人不疑,疑人不用2 暂时忍耐,放下一时的得失,不轻易地,直接地给出意见。3.尊重部属,提供机会,让ta自主成长。第六章 更新细节地说明白如何在做一个能够保证进度的辅助者。1.对任务设定期限,引导部属吧大工作拆解成小工作,并且设立里程 碑2.建立定期沟通的方式,保证进度3.因人而已,尽量让部属主动提出问题,一同商议,在解决问题时多理解,多关注,多倾听。第七章 从一个人到一个团体,并且如何利用团体的工具。1.让团队成员互补,帮互助2.建立有效的机制和系统帮助部属主动思考和高效完成任务。3.用团体之间的力量让沟通更加协调。特别值得一提的是,书中几乎每一节小节背后都有的图表。日本人非常擅长在画让人简单易懂的图表,对读者都很有帮助。这一次也不例外。这些表格都留出了空格来,在读者试图去填空的过程中,很容易就联想到了实际工作中的某个人,或者对应的任务,具象化了一些场景,让读者能够进一步地参与到交办这一件事情中来。有一些是关联的问题,有一部分是量表,有一部分是图像。列举其中的几个表格LIST1 主题是交办让人成长(关联的问题)用了相关的问题和数据让认识和概念更加清晰化。通过了这么三个方面实现的①联系自我成长的切实经历,在交办过程中成长的收益(正向激励)②联系不交办的经验教训,以及收获(反向验证)③从自己现在的工作出发,明确自己更应该关注的方面(与当下连接)LIST 7 什么样的人能够提拔为领导人才(量表)用了一个有18道题目的评价的量表,让读者对这个概念和评判更加具体了。是一个比较好的测量工具LIST 建立不同的人才组合(范例)在这个图里面就有一个很完整的一个布局图,给读者完成这种布局提供了很好的范例。LIst 26 同群效应和戏剧性故事(漫画)非常具体和形象化的漫画,说明了用同事和团队来沟通的有效性而这些图表是相对独立于文字的。如果时间有限的读者,甚至可以跳过文字,通过了解完成图表收获很多。同时也方便读者有时间的时候,再次阅读和收获!小书一本,150多页,对我来说,像是温习了过去的三年的工作。在CCDI的三年里,领导和项目经理给我的信任,让我能够有信心地坚持面对困难。有些成长,回想起来还有很多侥幸的味道。另外,可以看到了那个时候,并不能够安心吧工作交代给别人的,不安的的自己,就算是把工作内容交出去了,心也没办法安心地放下。还有一些对于同事的一些看来不太合理的行为的理解和释然。而在新的工作里,仍旧还有很多问题要去解决,这本书也成为了我在这一份工作里,检验自己的一个工具。

放手,是种魄力,也是种魅力,更是种能力

文/何德恺说起来,我没带过人,也没当过领导。工作算起来,到今天不多不少刚好一年。所以,我并没有多少经验来评论这个话题的,写下这篇评论,主要是看完书和工作这一年作为新人对于交办的一点感悟。中国式教育是一种传统见多的方式,往往从小的时候,走一步父母亲人会跟在身后,生怕摔着,哪怕是遇上一颗小石子磕了碰了一下都会心疼得不行。就像小时候骑的自行车,后面会加上两个小轮,这样一来,是怎么都不会摔倒的,也不会知道骑自行车有时候会很疼。而往往把两个小轮拆掉,那辆平时骑起来风风火火的自行车怎么也开不动了。西方国家不同,他们提倡自主,提倡放手一搏。这就是为什么大多数欧美国家的小孩在高中毕业后就能自力更生,而中国的小孩还要靠着父母缩在宿舍暗无天日地撸啊撸。其实我个人是很反感那些整天待在宿舍大门不迈二门不出的玩着游戏的所谓大学生的。当然,在这里说的是交办的技术。虽然主观意向不同,但是大体思维模式还是一样的。作为一个领导者,在面对下属时,往往会迟疑这个人是不是会把这项工作做好,会不会出大问题,而出了问题我个人又得替他扛着,替他把屁股擦好。所以尽管明知道这个人是唯一人选的时候,还是会犹豫不决或者事先条条框框规定好,让下属必须按照自己的部署来,一步一步的往下做。这样或许会避免很多错误,但是同样的,下属是按照你之前就设定好的部署来,根本不用任何思考,只需要木然地去行动就好。说到底,他只是你用来完成某项工作的“机器人”罢了。这一次完成了,下次依旧不知如何考虑,从哪个方向考虑。依旧要依附于你的指示,你的部署。所以,其实一直在完成这项事情的人是你,而不是下属。同时,下属会觉得你不放心大胆地让他去做,其实是怀疑他的能力,或者是根本不愿意把有用的东西教给他。这样就会产生逆反情绪,进而影响上下级之间的关系。而《交办的技术》这本书在说到技术上,“放手”是很重要的一种方式,书中认为,如果你强给的观点,就会导致下属不会思考,你一催促、建议,他的自主性就会受到影响。从毕业的时候,公司给我安排了一个师傅,也就是我的上司。刚开始进来的那一两个星期,他会基本上教我如何去完成工作,教我熟悉公司财务流程,以及一些日常该注意的地方。大概是两周之后,他就基本不管我了,所有日常的工作就放手让我去做,只是遇到一些稍微深奥一点的问题我会主动去问他。当然,在这过程中,出错是在所难免的。在经历过这些的时候,往往那些错误的地方会记忆十分深刻,下次基本上就不会错,而且会完成得更加出色。在这个过程中,学习到的东西也往往由浅入深,层层递进。以至于到今日,虽说还不能够独当一面,但是基本上全盘操作毫无问题了。在这之前,要说师傅不怕我出错那是不可能的,财务上的一个小小错误,对于我们这种单位来说,动辄就是上百万的损失。但是他会在我做完这些事情之后,再自己检查一遍,有错的地方指出来,告诉我应该如何去操作,再探讨是不是有其他的方法来解决这个问题。所以时至今日,我个人是很欣赏师傅的这种传授方式,也对他十分的尊敬。所以,在我看来,明智聪明的放手,对于领导者来说,既是一种魄力,也是一种魅力,同时还是一种能力。

交办与工作

很多时候,我们总觉得,管理这件事情,是主管以上级别的人应该考虑的事情,跟我们底层员工,并没有太大的关系。其实我们每天都在和管理打交道,即便自己不是管理者,却也在管理团队中工作着。在管理中,交办是一项日常使用频率最高,相对较为重要的事件。那么如何交办、如何接受交办,都值得学习和推敲。《交办的技术》正是这样一本工作指南,不仅仅给管理者提供一种工作思路,也能让接受人物的员工了解了上级的意图和思路,是很好的职场指南。管理层交办工作任务时,往往考虑最多的是三个问题:1. 交给谁去做,2. 他是否愿意接受,3. 他能不能做好。这三个问题其实恰恰说明管理层对员工的期待,因为有美好的愿景,才会担心最终落空。而面对这种期许时,管理者应该调整自己的心态,完善交办的技术,让整个过程及结果达到最优效果。概括来说,顺利交办的诀窍有七:1. 把工作硬塞给部属2. 慎选交办给部属的工作3. 切实传达交办工作的信息4. 让部属的工作能力发挥到极致5. 绝不随便出手干预6. 定期与部属沟通工作情况7. 创建制度,提供支持在我看来,可以把这七条归纳为:谨慎做好交办前的准备工作,大胆放权,提供支持。而这其中,最主要的是事前的准备工作。首先就是对于交办任务的选择。在这个选择上,需要考虑接受人能够掌控并且熟悉的工作领域。举例来说,如果突然让一个刚来公司一年时间的员工写一份行业及公司未来五年的发展趋势报告,无疑是不可能完成的任务。前一段时间,和一位关系比较好的公司中高层领导聊天时,提及一些员工反映的事情。这个领导听完之后,对我说了这样的一番话:“说出来可能你不相信,员工的想法和期待,我们都是知道的,也小范围讨论及尝试过。但是,身为领导,不仅要考虑员工的需求,还要有发展的眼光、对资金的掌控等等方面。一些事情,并不是那么简单可以去做的。”和他聊过之后,我突然就明白了领导的意义所在。而把握未来发展趋势这样的工作任务,也是我这个尚未对行业及公司有深入理解的员工所能做到的。书中也说明了哪些工作不能硬塞:陌生的工作,非紧急重要事项,指派人力的工作。这和我的理解,方向上是一致的。另外一点,便是一定要把交办的事项及时、完整、切实的传达。在现实中经常遇到的场景是,领导要求做一份报告,其他一概不提。属下根据自己的理解做出来的成果却得不到上司的认可。这中间,就出现了信息的不对称。在交代工作时,主管领导没有把任务的需求说清楚,而下属也没有意识到这一点,将工作内容和目标与领导认真讨论一番。而信息的传递,却是交办中较为重要的环节。这能够让双方都理清思路,为何需要,如何开动,都能够从中得到答案。其实从交办的几个要点中不难看出,一个优秀的管理者,要懂得启发鼓励,思路清晰并能够适时放权;同样,一个优秀的员工,要从工作中不断和领导磨合了解领导的思路和意图,主动承担工作,大胆创新,注重结果。试想如果公司中的每个人都能够以此标准要求自己,那么工作中的误解,分配上的不顺畅便会消减很多。正如书中所言——组织的存在意义,本来就是“以现有的平凡人才,展示出非凡的成果”。

信任是大胆而细腻的放手

文/绘夏无论是主管还是部属,了解“交办的技术”对如何顺利完成交办和如何成功实现交办都非常有必要。书中引用的“没钱就什么都做不到的人,就算有钱还是什么都做不到。”更加通俗地形容了无论现在的职位如何,知晓交办并在执行中切实推行的重要性。此刻我们可以先学习书中分享的 “顺利交办的七个诀窍”:1. 把工作硬塞给部属;2. 慎选交办给部属的工作;3. 切实传达交办工作的讯息;4. 让部属的工作能力发挥到极致;5. 绝不随便出手干预;6. 定期与部属沟通交流工作情况;7. 创建制度,提供支持。可以看出工作的交办离不开上司与部属的互动,公司的每项工作的推进和发展离不开团队的合力。同时必须清楚明白团队是建立在一个个独立个体的基础上,没人肯定没有团队,有人却也不一定是团队。团队工作的有效推动建立在“信任”二字基础上。“信任”看不见摸不着,听着抽象,那就用一个模拟团队来简单说明“信任”的基石作用:这个团队包含主管A、管理岗B、销售岗C、综合岗D。A平时很忙碌,虽然有召开例会的习惯,但是对B、C、D除工作以外的情况并无太多关注和了解,B、C、D三人对A也仅限于工作的交流。由于部门发展需要,现在A希望三人都能在精通本职工作的基础上对其他岗位的工作同时知晓一二,便于以后部门岗位间的工作协调。于是在并无向三人有过任何说明的前提下,某个星期的例会中,A交代B收集销售数据、C完成客户信息表整理、D完成月度总结分析,要求他们在第二天交给他。首先由于缺乏信任的建立,这样的交办只会产生无法完成或加班完成的结果,完成的质量尚且无法保证。然后因三人在心理层面上由于缺乏与A的互信,表面上B、C、D会完成“主管”安排的工作,实际上在内心并没有接受这份“强迫的、份外的工作”,更别说视为成长学习的机会。B、C、D从在部属的角度出发,对A的不信任导致这样心口不一的结果,而且会对以后开展工作埋雷,再有类似的情况时B、C、D的第一反应就是排斥,如果A没有及时发现情况进行调整,会团队的长期发展只会有害无益。站在主管的角度,肯定希望有能干的部属作为后援支撑部门的发展,但不关心部属的主管很难获得部属的信任,而信任是交办工作的基础,主管对部属的不信任、部属无法信任主管,都会对每一项交办工作造成无法估量的不良影响。如果将交办的七个要诀总结为七个词,简称为“交出、筛选、传递、全力、旁观、沟通、协同”,那还需要第八个词来连接它们,那就是“信任”。作为人际关系最重要的纽带、最终影响部门乃至公司成长的基石,请主管先将“信任”作为最珍贵的礼物交给部属们,迈出互信的第一步。带人以前,会被交办;带人以后,需会交办。彼此信任,放手去做,部属努力成长,主管一旁守护,最终受益的将使整个团队和团队中的每一个人。

用正确的方式培养人、带队伍才能形成战斗力——评《交办的技术》

读了小仓广的这本《交办的技术》给我的最大感触就是,这是一本告诉你如何培养人,如何带队伍从而在根本上提升工作效率,凝聚团队战斗力的好书。工作的这几年,我带过不少新人,也基本上圆满的完成了各级领导交办的各项工作任务,但时候回想起完成领导交办任务的过程,好像每次都要跟领导进行多次沟通才能够将任务完成下去。这其中,与个人对于领导意图的领悟能力有关,也与领导交办工作的方式方法有关。为了能够确保工作质量和工作效率,其实最重要的就是做领导的从一开始就以规范的、正确的、有效的方式交办工作。这本书就是以交办工作过程中遇到的各种实际问题为素材,撰写的一本提升执行力的书。第1章,在做中学,你硬塞给他就对了。第2章,硬塞之前,要慎选人与事。第3章,交办时,务必说清楚、想明白第4章,提高要求,让他发挥到极致第5章,他做的时候,不随便干预第6章,定期沟通,就一定能保障进度第7章,在组织中提升他的作战能力7个章节,7个交办工作时的注意事项,让身为领导的你,知道如何交办工作、以什么样的方式交办工作才最有效;让身为员工的你,知道在接受领导交办的工作时,应该弄清楚哪些问题才能更好的完成工作任务。有时候不同的交办方式,带来的结果也是截然不同的。在这方面,我感触最深的就是书中提到的“严格要求工作,体恤个人状况”。这让我想到了我刚工作不久的时候,遇到的一件事情。刚刚参加工作三个月的时候,办公室主任让我开始负责整理单位的会议纪要,这对于非文秘专业、从来没有接触过公文写作的我来说,是一个很大的挑战。不过我们的办公室主任是一位很有耐心也很会带人的领导,他首先把往年他整理的会议纪要拿出来让我学习,在我把会议纪要的格式、记录要点、文体要点掌握之后,他开始放手让我写会议纪要,与此同时,对于我每次写的会议纪要他都耐心的帮我修改,在鼓励和肯定我写作优点的同时,给我指出行文和用词方面的不足。如果能够一直跟着“培训有术”的领导,或许我将会成长的更快。不过,在我接手“会议纪要撰写”这项工作半个月的时候,我的这位领导,因为工作需要,调至外地的分公司任职。原有的办公室日常工作,由一位没有从事过办公室工作的HR经理负责,同时兼顾HR工作。这位新领导工作要求很高,但不怎么体恤下属,按照领导分工和工作要求,我每次整理的会议纪要都要先呈报给这位新领导审定后,再呈报给单位领导。但是,对于同样非文秘专业出身的她来说,在我行文中的不当之处她也无法指正,于是单位领导曾一度因为会议纪要的文字质量下降而找她谈过话。后来,她跟我说,你写会议纪要也有段时间了,怎么还是这么没长进呢?能不能让我省点心呢?当时听了这话,我的眼泪差点就掉下来了,觉得心里很委屈。我不过接手撰写会议纪要的工作才半个月,我已经很努力的在完善在学习了,但她的那次谈话真的让我感到压力很大,甚至一度对整理会议纪要产生了恐惧和抵触情绪。后来,还是经过自己的不懈努力多写,多看,多想才胜任了这项工作,但是一直也没能得到这位新领导的认可,直到后来她离职走人。通过这件事情,我的感触就是:“作为领导,对工作严格要求没有错,但请记得体恤一下你的下属,给下属一点时间,一点耐心,他将回馈给你更大的工作成绩。”如果作为领导,你只是一味的批评下属做的不对,而又不告诉他怎么做事,以什么样的标准做事才是对的,那么到最后只能落得个领导生气、下属郁闷的结果;对于工作没有任何帮助。当领导,带新人就是要“定标准”、“立规矩”用正确的方式培养人、带队伍才能形成战斗力。如果,你想成为更优秀的团队领导人,我推荐你看一下小仓广的《交办的技术》,如果你想成为更出色的团队参与者,我建议你一定要看这本《交办的技术》,用结果导向交办工作,用超强的执行力落实工作,就一定能在职场获得成功。

分分钟提高效率的七个技巧

早就知道日本和台湾的效率并读之书,小仓广的《交办的技术》,终于迎来了中文版。书里用26张实用图表,介绍了28种交办的技术,很多人觉得我又不当领导,读什么交办的技术,交办的意思“委托别人办理”,其实在日常生活中,我们有非常多的机会“委托别人办理”,比如今天我爱人就让我给他送钥匙,我也嘱咐妈妈给孩子喂鱼肝油,婆婆让我帮她买电,我让部门领导帮我查询上个月的考勤,同事让我帮忙查库存。这些都是交办,我们日常生活中处处有交办,我们每天都会交办,同时也被交办。掌握正确的交办技巧,对提高生活和工作的沟通效率及办事效率大有帮助。小仓广的《交办的技术》不光从心理学,行为学的角度分析了交办的心理及话术,还通过实际的案例讲解了不同的交办方法产生的不同效果,同事留下了分析习题让大家练习。下面我就来分析《交办的技术》重点强调的七大交办诀窍:1、慎选人与事;这很重要,提前要对人进行评估,作者介绍一下评估方法和选择方法。但是我觉得最重要的还是从期望上来讲的章节,家长是孩子第一任老师,也是第一任领导,不夸张的说家长对孩子的交办直接决定孩子的一生,而家长在对孩子交办的时候,一定要对孩子进行评估,我高中同学就有因为家长给定的高考目标太高而厌学的例子。另外一个重要方面是“伴有一定责任的工作,对部属而言才是适当的挑战。”小时候我经常看妹妹,我妈都会提醒我这件事的责任,比如放学要把妹妹安全接到家什么的,这样我完成之后会很有成就感,很愿意做这件事。2、硬塞;既然决定把工作交出去,又确定了交办的对象,那么就干脆利落的把工作交给他,许多主管会觉得“好像还不能把工作交给他……”,因此经常对“开始”的时机有所保留。但如果一直抱持这种想法,不管花上多少时间,都很难有个开端,所以在交办工作时,不必等到对部属充满信心,既然决定了交办就要赶紧采取行动。3、切实传达交办工作的讯息;主管传达给部属的讯息必须简洁有力、设想周全才行。我念高中的时候有一年暑假去我家的桃园帮忙,我爸爸让我给工人们买水,顺便告诉工人明天要摘桃,我买了水也通知了,但是第二天早上十点工人们才来摘桃。我爸就当着我的面跟工人们说“明天早上5点天一亮大家就来摘桃,早上天凉快,省得中暑。这几天价格好,把红的都摘下来。”回家的路上我爸说“时间、地点、原因都说清楚了,让工人们知道这事很重要,没有什么可推诿的借口。”4、让部属工作能力发挥到极致;主管既然把工作交给部属,就必须要求对方达成目标,如果抱有那种“毕竟是我把工作硬塞给他的,就算做不好也是没办法的事”的想法,部属没有压力,就很难有所成长。不过,在要求的同时,也必须尊重部属的专业能力,如何拿捏两者的分寸是相当重要的,可以通过部署之前的表现来决定工作目标。5、绝不随便出手干预;既然交办工作的目的是为了“栽培人才”,主管就必须忍耐,不能随便出手干预部属的工作进度,因为在主动协助对方工作的那一瞬间,部属就失去了自主性,这会让他放弃思考、放弃责任。身为主管必须忍着不出手,这也是交办工作过程中最重要的一点。6、定期沟通工作现况;主管在交办工作之后,也不能就这样放着不管,最好能在部属身边提供意见,并不时传达鼓励性的建言,因此定期的面谈是十分有效的。我大二实习的时候,营销部的主管给我很多要沟通的客户,她跟我背对背的做,我每次打完电话,如果有问题问她,她都会顺便给我讲解刚才我打电话的时候的失误和表现好的地方,让我提高很快。要特别注意的是,面谈时不可过度命令部属,在上下关系的沟通上,这需要十分高明的技巧,在沟通上有待提高的领导可以参见《沟通的艺术:看入人里,看出人外》。7、创建制度,定期沟通。即使有面谈或定期沟通,主管能够提供给部属的协助毕竟有限,为了不让他们赤手空拳地在工作上瞎忙,为他们提供武器并整顿好周遭环境,也是主管的重要工作之一,如此才能够充分激发部属的潜力。对于寻求建立长效领导力、塑造企业文化和价值观的企业家及管理人员可以参见极具启发和实操意义的《权力与领导》。适当的周报、简报、工作表格等办公文档都是能方便沟通的方式。如果说自己的努力工作是为了赚薪水的话,那么擅长于别人合作,就是在构建一个更好的在可见的未来,思考和行动能让我们离自己的梦想更近,希望每个人都能从我的总结里收获到自己想要的知识。

在“严格”和“体恤”中平衡待人之道

初入职场的我,对公司一切都觉得新鲜,看上司老板都觉得他们自带主角光环。我何时才能上主管?何时才能拥有自己的一家公司?要打掉多少怪?赋予自己多少技能?解锁多少新兵器才可以当上大boss?这大概是很多小员工心里默默的呐喊吧。这一本《交办的技术》,让我对公司的主管,老板有了新的认识。让我从他们的角度上来考虑公司中的一些问题。一些平时让我困惑的问题也找到了答案。不能说公司的老板主管,待人之道不好,应该说他们也在摸索,在与员工一起进步。这本书,给我的核心词就是主管、上司要在“严格”和“体恤”之间平衡的待人之道。公司是由不同的个体组成的,没有完美的,全能的员工。怎么让员工做优化的排列组合做事情,是一个主管,也是老板最需要关心的事情。这就需要老板看人的眼光,和待人之道。而在这两者之间,待人之道,比眼光更为重要。眼光好的老板,可以挖掘人才,带领公司走向更广阔的市场。但是,如果一个老板只是眼光好,有着糟糕的待人之道,下属在老板手下做事情,永远压力山大,充满了挫败感;交代下属做的事情,下属做的乱七八糟,事倍功半。这样的公司,是无法长期走下去的。终究会让老板变成光杆司令。作者小仓广,告诉老板既要对员工严格,又要体恤员工。对员工严格,是给予他成长的空间。逼员工去做,才是做快速的成长方法。让员工放手去做,主管不免担心会失败,但是只有失败,只有受挫,员工才会放弃依赖主管的心态,独立的去思考,去改进。给予员工独立做事情的能力,是主管或者上司,必须要忍耐的一件事情。手下的员工,不是一个模子出来的复制品,每个人都有自己不同的做事方式方法。当员工的做事方法,你不喜欢,你不满意,甚至你觉得可能会失败的时候,身为主管,就是到了要忍耐的时候。因为,当你发声询问,或者开始干预的时候,员工就开始怀疑自己了:"主管并没有真正的信任我,这件事情又变成“主管”接手里。"甚至,员工会有这样的想法,到最后,还是主管接手,我不用太尽心。因为,你给了意见,员工就不会思考了,还是依赖主管。主管需要关注的是事情的结果,至于行事的方法,还是允许员工有所差异。在事后总结的时候,你可以询问方法,询问有没有更优化的方法,让员工自己再独立的去思考。这样,员工会从心里感激你给他这样一个锻炼的机会。不干涉过程,但是也不能放任。小仓广,教我们巧利用妙提醒五个阶段,一对一沟通技巧,可以让主管把握全程,又充分给予员工尊重的空间。尊重是体恤员工的重要一方面。员工需要被信赖,被宽容,被尊重。在交代任务,办事的过程中是培养员工最佳时机。小苍广在书中很详细的带着案例告诉我们,体恤员工会给你的公司带来怎样的生机。真正精华的东西,其实是触类旁通的。一本《交办的技术》,其实也在告诉我们员工在公司需要用什么样的心态,怎么样去努力,可以给予主管,老板更加积极的回应,更加合乎主管心意的去工作。让老板满意,和老板有效的沟通,还愁自己升迁之路么?

拥有自己的方法论才重要

——评《交办的技术》在这个世界上求生的人,大部分都要搞清楚两件事,一呢就是世界观,二呢就是方法论。世界观这个东西比较宏观和抽象,方法论则是比较实用和具体的。说白了,世界观是一个人对生存的这个世界的认识,而方法论则是你通过什么方法取得这样的认识。所以,它们应该是一对孪生事物,彼此不可分割。我们每个人都拥有自己的世界观和方法论,世界观只有一个,但我们掌握的方法论则可能很多。而且,方法论还分为各类大大小小的不同体系和内容。在职场生涯中,方法论是很重要的一套体系,比如,人事管理的方法、求职应聘的方法、公关宣传的方法等等。《交办的技术》是其中的一种,它主要内容就是一个团队的领导如何组织和带领团队成员达成目标。这本书的实用性很强,特别适合身处职场中的企业中高层管理者,当然,普通职员阅读这本书,也是大有收获的。作为一个做事常常目的性不强,而且又不具备条理性的人来说,阅读这样一本书可以带来很好的经验分享。我在2010年前后曾有过一段带团队做项目的经验,十几个人的团队,集中攻关一个项目,当时自己各方面经验都不很成熟,也面临很多问题。现在回想起来,大约窘境就是:业务徘徊不前、畏难心理、没有计划、没有激励政策、不能合理交办等各方面都做不到位,虽然最后的项目失败并不完全是团队能力或领导能力问题,但至今回想起来,那段时间自己在工作上的方法和管理方式上存在的问题应该是显而易见的。不过,我想表达的一个观点是,方法论是死的,它具有通用属性。但每一个运用它的人是不同的,而其产生的效果也不同。一个领导者应该具备什么样的潜质,在他运用同样的方法论时就会散发出不同的领导风格。我记得电影《中国合伙人》里面有这样一件事:黄晓明之所以能取得邓超和佟大为的支持,只是因为他曾经在大学四年的宿舍生活中任劳任怨地为舍友们打了四年的开水。他们觉得,跟着这样愿意为别人付出的人不会吃亏。当然,我们不是要讨论黄晓明在《中国合伙人》里面有没有很好的方法论,而是要说明——同样的一套技术,同样的职场方法论,不同性格特质和不同领导气质的人使用,会产生不同的效果。所以,虽然每个人都需要方法论,但要将方法论用出好效果则需要先对自己的领导气质有充分的认识,并结合这份特质发挥出方法论的独特作用。当然,书中具体都谈了哪些方法,各位亲可以自己阅读、体会。字数:957菠萝于8月22日晚出评

做好交办 获得双赢

工作的第四个年头,遇到我工作的转型期,在这个过渡期领导招了新人,让我好好带带,把自己的工作交接给他,然后慢慢让我接触新的领域。这是我第一次带人,既要把新人带好,又要熟悉新的业务,这是个双重考验。对于新人,我本着把自己所知道的都倾囊相授的态度,虽然有“教会徒弟饿死师傅”的说法,不过这个应该是“师傅”的格局太小的原因。恰好这个时候,让我看到了《交办的技术》这本书,毫不犹豫的就定了下来,看完书以后,收获很多,自己的很多观点和书里的不谋而合,同时书里也教会了我很多工作中需要注意的地方,以及我没有考虑到的事情,总的来说,这本书在我带人这个新阶段给了我很好的指导作用。拿到书的时候有中很急切的冲动,想要快速吸收书里的内容。不过心急吃不了热豆腐,书还是要慢慢来读的。首先说一下看书后的一些感悟。书中黄逸华写的序三给我的感触最深,只看标题技巧知人心,交办见格局就概括了交办这项工作中涵盖的两个方面,职场如战场,职场也是人心和权利争斗的地方。交办的过程看的是一个人的格局,一个人交办的有多详尽就可以看出他的格局有多大,真正有大格局的人一般心胸坦荡,志向高远,交办也自然大度不拿捏,信任下属并且尽力协助;交办的技巧看的是一个人的内心,人海茫茫,人心难测,交办的技巧便可以看出一个人的真实内心。书中开篇便说要把工作硬塞给下属,这个观点我很赞同,生活中,工作中很多事情都不是等到时机成熟才去做的,硬塞就是执行力,真正做起来才是最重要的。带人的初期,要把具体的工作事项写清楚,把重复且固定的工作格式化。对于自己带的新人,交办工作的时候我就给了他一份工作清单,让他明白自己的工作内容。带人这项工作是不能心急的,在刚开始的两个月,我就犯了这个错误。本来想着,这项工作也没有多复杂,就是事情琐碎一点,我想着赶紧把自己的工作交办出去,自己也好有时间去研究新的领域,最终导致部署因为工作压力太大想放弃,这个时候工作还要暂时回到我手里。对于自己来说,这些工作我已经驾轻就熟,认为没有多复杂,对于新人来说就不一样了,在他看来这是个新工作,很多工作需要熟悉,需要一个适应期,我因为考虑不周全导致交办的工作遇到了困难。想起自己刚进公司的时候,领导也是慢慢让自己接触工作内容,一点点放手,工作时间越长,接收的工作也越多,后来就是自己慢慢和客户接触,处理日常的工作。也就在自己慢慢接手的过程中,领导也在慢慢挑战新的工作内容。现在的自己能胜任现在的工作职位,还要多谢领导的信任和栽培,如今自己面临交办这项工作,也要多多向领导学习。交办这项工作,做好了就是部署和领导取得双赢的结果,各自在自己的岗位上发挥良好,取得更好的业绩。

交办的技术 8.19

作为主管,要学会的一个必备的技能就是交办,交办能使人成长,当然不合适的交办也会给人带来负担。可能很多心态比如:担心完不成一件事情和或者对下属没有信心等,导致不放心交办,其实掌握了交办的诀窍是没有什么问题的。交办工作不需要等到他有信心,硬塞工作,或者成长都是被逼出来的。主管的工作是创造"于今天不同的明天的未来",而下属的责任是“赚取今天的报酬”,交工作出去会大大的提高自己效率。不是学会了什么,才会被赋予责任,是赋予了责任之后才会学会什么。如果一个人要等到有钱了之后在干某件事情,那么有钱了之后他也不一定会干。所以都是要先干的。当然,失败才能带来成长,硬塞工作保证了大家失败的权利。交办出去的事情,要同时交办出去责任,不要任何时候都出面承担责任。三种工作不能交付:陌生的工作;重要不紧急的工作;指派人的工作。交办呢,也要给有领导力的人去做这件事情。交出去的事情不是放任不管,而是要带有在“台边注视着孩子的钢琴演出”的情况,应该有初级教练的交办标准:除了最终目标的核定,要设定关键节点的观察和支援。交办的时候一定要遵从自愿的原则,描述这个任务的困难和好处。探测下属的目标,交办的工作最好可以跟目标匹配或者引导下属建立目标。交办工作,与其交接给有能力的人,不如交接给相互信任的人。另外,发现工作没有达到预期或者处理的方式和自己不一样的时候,一定不要强制干预,可以求同存异,不能直接插手,就在旁边自言自语吧。5W1H.交办的工作,一定要严格要求,不然就不叫栽培;负责人要自己做起来,自己不推卸责任就叫做负责任。除了严格,另外的体恤也不能少。面向未来,将过去归,也就是犯了错误,应该第一时间找到处理的方法,而不是责难或者发飙。交办了得事情,就让下属敢于自己去做,不要插手,不要老提建议,这样会让下属失去自主性。让下属当主角,可以适当的提醒下属(5个阶段),学会自言自语。适当的沟通肯定就能保证进度,(日报和周报)下属可能认为难以预约到主管的时间或者是认为自己没有做好,就只能挨骂,所以说“有问题就找我吧”,这样肯定是行不通的。要让下属主动问,而不是质问(感觉像犯人)。主管的思维是“解决问题”,下属的思维是“寻求认同”,多倾听。另外大任务的时候,要引导,拆分成小任务,然后每个小任务就要知道改如何做,并且设定deadline。不是每个人都能成为全能的人(现在对人的要求,感觉有点过分),应该更好的去搭配这个团队的人。要给予70分的武器,然后30分让他们自己去完成。目标要清晰可见,一秒就让人看懂。同样的话,主管说就是教训,同事说就是分享。(学会讲故事)

看看你的领导值不值得你跟随

很多人跟我咨询工作的问题,我个人觉得工作无非是图名、图利、图乐意,再引申一下就是图发展。公司要么能给员工提供更好的发展,更高的薪水,更优质的工作环境。工作方面的问题也无非是升职、薪水、环境、画饼。选对公司和跟对领导同样重要,《交办的技术》就是一本,如果你是个领导,那就能学习如何带人。如果你正在被人带,那就能看看你的领导值不值得你跟随。当领导,是个技术活儿,主要技术是带人,带人的重要内容,就是交办工作,跟下属交办工作的时候一定要注意,我在某传媒集团干了七年,离职的导火索就是新领导跟我说话的时候让我特别烦。我产假还差4个月没休完的时候,行政说部门拆散重组了,问我能不能提前上班,可以负责我喜欢的新媒体工作。婆婆跟我说,你去吧!早上你临走把孩子喂饱了,我给你带孩子,中午午休回来再喂一次,我中午歇会儿,下午和你公公带孩子出去溜达溜达,下班回来你自己带着就行了。我想了一下,那就先了解一下工作情况,试试吧!前面交接很顺利,约了新领导谈话。新领导谈话的重点是:1、绝对不能迟到,迟到扣钱。2、不能仗着哺乳期就特殊化,全部门统一管理。3、你能提前结束产假回来工作,这个值得表扬,为了奖励你,我决定给你个特别奖励,这个特别奖励就是发给你工资。4、你以前没有过运营经验,特别不适合做新媒体,你来我这儿,我是不同意的,但是几位领导反复推荐你,我就只能让你试试。5、我习惯了解下属的工作情况,每天给我一份详细的工作申请表,我看过以后按照申请表工作。有的人就是爱给别人添堵的,你能做的,就是离他远点。没什么意外,跟领导谈话结束我就决定辞职了,当时我就觉得这位领导手下的人陆续辞职,就剩他一人真是他活该的!这样的人真的没法成为领导!!!先不说国家劳动法规定,哺乳期妇女享受哺乳假的事。就说这为了表扬我上班发我工资这事!!!我就没听说过!我上班发我工资,那是应该的!是我劳动所得!我用得着你奖励吗?!本来这些事,我都忘了,但是今天看《交办的技术》“他做的时候,不随便干预:用人不疑,疑人不用”的时候。我决定把这事写出来,让大家都引以为戒,所以这位当过我3个工作日领导的大爷!真是不好意思!您先在反面角色的位置上坐一会儿,我根据《交办的技术》上的内容,分析一下你当领导的失误之处。《交办的技术》中反复强调交办的目标:将工作交办给下属,能达成所谓的双赢局面。上司能提升工作效率,部属有成长的机会。不仅顺利地完成工作,也能达到栽培人才的目的。也就是说领导的重要工作是帮助下属,让下属更好的工作,更好的成长。《交办的技术》在P43页列出了20点不能当领导的人具体特征,这位失败领导有大部分都符合,我结合他跟我谈话的重点指出几点:1、明知同事有难还佯装事不关己的人(不能迟到,迟到扣钱,你让我提前回来上班,还不准迟到,你是没有几个月大的孩子呀!!!)2、对他人情感和内心毫不关心,只想追求合理正确答案的人。(什么叫特殊化?!没学过具体问题具体分析呀?!)3、不考虑他人感受,只是一股脑儿说着自己想说的话。(先说奖励,再说发工资当奖励,完全不介意我有多失望!我真心三九天兜头一盆冷水,怀里抱着冰呀!)4、受到过去与现在偏见的束缚,无法推测未来可能性的人。(不光没有分析能力,还没有预见能力!我离职后马上加入了另外一个公司,不光做了新媒体运营,还成功的运营了两本年度重点书!当当当当当!)这位失败领导交给我的工作,是“三种工作,千万别突然硬塞”中的第一种“陌生工作”,这个工作不光对我来说是陌生工作,对他来说也是,他还让我写申请表,让他先批准,我就纳闷了,一个连微博都不会用,完全不了解新媒体的领导,还要求我工作要经过他批准,这是不是太可笑了。“绝不随便出手干预”是成功交办的七大技巧之一,这位失败领导,之前的下属全部离职的重要原因就是他“习惯”的那份工作申请表,《交办的技术》中也有让下属提交工作表格的工作方法,但是对工作表格的内容和主管何时催要做了详细的说明。既然把工作交办出去了,决定让下属做了,那就要做到“他做的时候,不随便干预:用人不疑,疑人不用”。这种每天先提交工作表格再工作的流程,不光效率低下,还大大降低了工作热情。当然离职之后,我也反思了很久,我干七年都是全职打杂的原因!比如在20点不能当领导的人具体特征中我大部分都占了,尤其是“容易只凭个人喜欢判断事物的人”这条最明显,我讨厌这位“失败”的领导,我就直接辞职了。还有“份外的工作绝对不做”,我完成份内的事之后,马上就忙兼职,忙看书,忙写专栏,完全没有关心过公司的事。看完《交办的技术》我学习到了很多内容,打算按照成为领导者资质的20条目标进行要求自己,下一个十年要挑战一下自己,争取能带人。还学会了跟同事相处的技巧,在跟同事的交办中,更加顺利了。尤其是最后两章。定期沟通,就一定能保障进度:一张嘴巴,两只耳朵把大任务拆解成小工作设立里程碑等阶段性总结的方法,虽然我只是普通员工,但是很受益。在组织中提升他的作战能力:能力互补,每个人都有发挥的空间一秒就要让人看懂第一时间更新讲故事,最能营造气氛等这些让我更大限度的跟同事合作,并且得到同事的帮忙,做起工作事半功倍,取得了很多意想不到的成绩。

如何聪明地把工作分出去,并让别人做得比你更好?

文:师北宸我第一次觉得自己快速成长的经历,是我第一次成为一个「管理者」的时候:几年前开始带领一个将近20人的团队,只觉得身上压力巨大。现在再回过头来看,过去这段经历有很多值得提高的地方:我自己知道怎么写稿,可是负责一个科技媒体,却是另外一回事,仅仅懂业务是完全不够的,不会把事情交出去给别人做,除了把自己累死,公司目标也很难完成。如何带人是有技巧的,带人中最为重要的一环是:交办。如何把事情交给下属,并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿,是一门很大的学问——其实别说「惊喜」了,大部分时候只要不给你「惊吓」,就已经是非常难得。学会把工作交办出去,大概是新上任的主管面临的最大的难题。许多团队的领导,大多数是因为工作表现出色,而不是由于所谓的「领导能力」优秀才被提拔上去的。很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力,经理实际上只有主管或专员的能力,因为当一个人被提拔成总监的时候,不是因为ta在总监这个职位上工作非常优秀,而是因为ta作为副总监或高级经理工作优秀,才被提拔为总监,这时候总监的职位意味着对ta未来工作的期待,但ta的实际工作能力并未达到总监这个职位所要求的水平。当一名员工被提拔为主管的时候,在给下属交办工作前,ta的内心往往是惶恐的,日本管理顾问/人力资源顾问小仓广同学专门总结了新主管在交办前内心的各种犹豫,放在了《交办的技术》一书里:主管担心工作交办给部属会有问题,最后责任还是落到自己身上。主管担心工作交办出去后,部属的办事效率不佳,拖垮公司整体业绩。主管觉得把工作交办给部属还要一一指导,不如亲自上阵比较快。主管还没有整理好可以教导部属的工作流程。主管觉得自己的表达力不够好,没有自信教好部属。部属不愿意增加工作,有时会拒绝新的责任。主管担心把工作交办给部属,会增加职场压力,使工作气氛低沉。主管担心把工作交办给部属,可能会被怀疑没有在做事。主管习惯了忙碌的充实感,不想轻易交出工作。主管本身是个完美主义者,不容许工作交办出去后出现任何差错。主管虽然想将工作交办给部属,却不知道该如何分配和规划。……很多人一辈子当一名普通的职员,很大程度上就是没有突破这一层心理障碍。虽然总结了各种原因,主管在把工作交出去之前,最担心的其实就一条:下属做不好怎么办?把这一条拆解一下,会衍生出好几个问题:下属做不好,可能会延误交付时间(deadline);下属做不好,可能需要我重做一遍;我不知道该怎么和下属沟通,ta要负责的部分;如果把问题开始分解,解决办法也就开始清晰:如果怕延误交付时间,给下属设定的交付时间比实际时间提前几天;如果下属做不好可能需要自己重做,那就当作培养和锻炼下属的能力吧,反正你以前也没带过下属,以前你也是业务的一把好手,就当这个工作仍是自己做的;沟通是一个负责的问题,明确告诉对方,你期待收到的交付物是什么,给对方展示一个案例,并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意,复述一遍很重要,很多时候对方以为听懂了,实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西,这时候不会有太大的偏离。这时候问题又来了:把工作交待下去之后,时刻担心对方做不好怎么办,强加干预,这样打乱了对方节奏,而且容易造成双方的不信任感;不过问吧,如何把握下属的工作进度以及把控工作质量?这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任务,可以设定为双方每天一对一沟通一下进度,询问对方有没有碰到困难,需要什么资源支持,有没有什么信息需要进一步深入了解…等等,这样既不过分干预,又能即时了解项目进度,保证项目进展的方向正确和质量可控。待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后,监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。那么,哪些工作适合交办出去,哪些不适合?首先,最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情;其次,主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作;如果双方都不擅长,更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。不适合交办给下属的工作有这么几种:1、陌生的工作。下属对某项工作特别陌生的话,最好的方式是逐渐递进。譬如当我准备将某个客户交给底下某个团队来跟时,我会带着主管和核心骨干去和客户开会;讨论方案的时候会带着团队一起,甚至让团队主导,我提意见;去客户那里讲方案的时候,我和团队主管各讲一部分,让主管得到锻炼。经过前期充分的信息了解之后,团队再去对接客户的时候,就很明确客户的需求,接下来的工作也懂得如何去达到客户的要求。2、非紧急重要的工作。小仓广在《交办的技术》里说:一个部门如果能够一一完成上述的「非紧急重要事项」,该部门定能成为常胜军。如果是个人,实践以上「非紧急重要事项」,则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些「非紧急重要事项」无限期地往后延,反而被优先级较低的「非紧急重要事项」绊住了人生的脚步。这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候,我自己就在反思,我似乎将「非紧急但非常重要的工作」交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行,而是如果对公司而言非常重要的事情,并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话,重视程度上一定是出了问题的。「非紧急重要事项」经常为企业带来致命性的影响,而且在执行过程中,往往充满了许多不确定的因子。这些对部属来说都是「不知道该从哪里着手」,「总是不知不觉往后延」的可怕工作,也是在「陌生领域」当中,最困难、最高阶的工作。下属把交办出去的工作交上来的时候,主管的反馈和认可非常重要。如果说男人的大脑倾向于「解决问题」,女人的大脑倾向于「寻求认同」的话;上司的大脑就像男人的大脑一样,也是倾向于「解决问题」,而下属的大脑则像女人的大脑,更倾向于「寻求认同」。下属做出的成绩,一定要给予认可,让对方感受到努力得到回报。把工作交办给下属的过程,其实是让下属学习的最好的方式。我一直认为最好的学习就是直接做,做砸了是学习,做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有「学」过如何创建最大的社交网络,他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing,在交办这件事情上,也是如此。(微信公号:北宸的偏见)

成为一个靠谱的人—《交办的技术》读书笔记

因为公司缺人,前段时间开始找外包的团队来做项目,因为自己缺乏和外包打交道的经验,在这个过程中出现了一些合作上的小问题,不过还好已经解决了。然后就想找下这方面的书看下,多了解了解如何把一件事情交付给别人的知识。正好又看见詹膑老师在公众号里推荐了这本《交办的技术》,就下单买了一本,买来以后又发现战隼以及余晟也推荐了这本书,于是趁着这个周末有时间,就把这本书看完了。跟美国人的管理书籍总是喜欢拿着一个观点翻来覆去的咀嚼不同,日本人的书更加实用,它们往往会把事情说的非常细让人读了非常受用,交办的技术就是典型日本书籍的代表。这本书从把事情分配给下属的好处以及分配不当给下属带来的严重后果说起,然后用了大量的实例,说明了把工作分配给下属的必要性,以及分配给下属的科学方法,一气呵成,读起来非常流畅,我在这里简单的总结一下。把责任分配给下属的必要性一个人往往只有在『逼自己一把』的时候才能获得真正的成长,回想一下我自己的过往,无论是学好英语,坚持写博客,还是开始学计算机的时候,没有一次不是把自己逼到绝境的时候才体会到举重若轻的感觉的。如果是等到下属有足够的能力再把责任交付给下属,就有一个先有鸡还是先有蛋的问题了,没有承担责任就永远无法获得担负起责任的能力。所以,给下属做他现在可能不能完全做的了的事情,允许他一定程度上做不好事情,才能激发下属的潜力,获得让人惊喜的成长。把责任分配给下属的方法然而,一旦下属把交付的事情做的非常糟糕,可能就会陷入一种:”行为瘫痪”的情况,即情绪不稳定,不知所措,本来可以做好的事情都一直拖延下去,做的越来越差。长此以往,下属达不到上级所给的期望,就会对自己丧失信心,严重的甚至于毁掉自己的职业前途。这个时候就需要上级对下属有着适当的引导,使得下属把事情做好,获得期望的成长,这本书就提供了上级给下属交办工作的几个诀窍。在这里我简单的分条说下自己的感想:把工作硬塞给部属这个就是开头所说的,不被赋予责任的人,是无法承担起责任的,如果期望一个人有所成长,公司就得承担下属把事情做不好的风险,甚至为其付出必要的代价和学费,让他接受,硬塞给他,才能让他承担起更大的责任,一步步的成长。慎重选择交办的工作交办的工作,最好是下属有过这方面的经验,但又不能完全hold住的工作。属于那种,”稍微跳一跳才能够着的苹果”,这样才能使得下属能够通过努力获得成就感,而又不会因为怎么努力都达不到目标而产生懈怠和疲倦继而丧失信心,这样才能获得持续的成长。切实传达交办工作的讯息交办的工作,必须是清晰而简洁。交办的时候,不用绕弯子,告诉下属工作的必要性和这个工作的价值。同时需要下属明确,这个工作自己需要达到什么样的结果,该如何去做。让下属把工作能力发挥到极致工作交给了下属,就要让下属达到目标,这个时候严格要求是对下属的成长负责,但是要求过于严格,可能会造成下属的抵触情绪,这个时候也需要尊重下属的专业能力,给予安慰。这个就是所谓的萝卜与大棒原则,当然,这个分寸的拿捏是不太好掌握的,需要不断的调整。不随便出手干预有句话叫做:『吃自己的狗粮』,既然交办任务的目的是培养人才,那么当下属做不好的时候,上级就不应该有:『卧槽这个事情劳资半天就搞定了,你丫的拖到现在,你这个废物,还是我来吧』的行为,因为这个过程会让他放弃自己的思考,会让他抱有:『反正做的不好有人帮我收场』的思维惰性,以后会越做越差。定期与下属沟通为了确保下属做事能够达到准确的预期,最好是每隔一个固定的时间,去询问下属的进度。因为下属有个不好的习惯就是,遇到困难不想去咨询上级,怕被责难。总想着自己能搞定,然而今天搞不定的事情,明天永远都没法搞定,就这样拖拖拖,拖到最后需要给出结果的时候,摊在地上,告诉老大说:『我搞不定了』,这个时候,上级甚至都无法收场,公司内的工作倒还好,如果是对外的工作,会影响公司的声誉以及受到经济的损失,定期沟通就能解决这个问题。制定起规范的制度良好的规章制度是一把锋利的武器,会避免很多不必要,甚至会产生严重后果的决策,让下属把自己的主要精力放到处理最重要的事情上去,这个最典型的例子莫过于阿里的高管,甚至都有前台出生的,这结果固然和他们的努力分不开,但与公司良好的制度有关,有着良好的制度,任何人,都能成长为撼动森林的大象。

放手是上司对下属的最大奖赏

在职场上,上司对下属最难说出的两个字是什么?答案是:放心。是的,放心是最难的。要放心,必放手,而放手,恰是上司最难做到的,这里牵扯到的不仅仅是放权的问题,而是放开手之后,你回馈不了上司的放心怎么办?你将一个上司本来可以简单搞掂的事情搞砸怎么办?你拖累同事的进度怎么办?实际上,这是个麻杆打狼两头怕的问题,一方面上司因顾虑下属的能力而不肯放手,也不敢放手;另外一方面下属因得不到更多的机会锻炼而成长缓慢,不锻炼,就不熟练,不熟练,就更加不能去做复杂度高的工作。但我在成长的时候,似乎就没有遇到过类似的问题。刚入行时候的上司,很花力气教人,也非常敢于放手。我还记得,我做初级技术员没多久,他就让我去处理一家日本客户的投诉。最要命的是,那之前,我虽然跃跃欲试,但却从没有人带我去过客户处处理投诉。所以,我去见客户的时候,紧张的快虚脱了,因为被盘问,吓得差点晕倒在会议室里。我这个上司的大胆和厉害之处,不仅仅在于敢放手,让下属去干,还在于,他还很会“蹂躏”一个人。我就记得,曾经在长达一年的时间里,他甚至没有给我太固定的工作,而是不断让我在各种岗位上做替补。我当我在一个岗位上做得差不多似乎有点进入状态的时候,他就非常不失时机的调我去新的岗位。因为这个原因,很多人还给我起了一个外号,叫我“李替补”。但也正是我的这段替补生涯,为我打了一个非常好的工作基础。我这个上司的第三个非常与众不同的地方,还在于,他总是会在出人关键的时间和节骨眼上,出人意料地“硬塞”工作,乃至硬塞职务给下属。我记得最典型的事情,还是我做助理工程师没多久,大概也就一年多点吧,在工程师对位里算是资历浅的。有一日,他忽然找我,让我去接替高我几个级别的QC课长的职务。我初听的时候,都快别吓傻了。因为QC课长是个管理岗位,在职务层级上,是高于主管的,下面管着几十号人,而之前,我只是技术团队里一个初级的工程师而已。我知道这个职务很多人垂涎欲滴,即便有空缺,也应该给资历比我深、职务比我高的其他人,就算是天女散花,也散不到我头上。不料,他却跟我说:“就你了,相信我,你能搞掂。”后来,我就是因为在这个职务上做出了非常出色的成绩,而快速成长了上来。他的话确实没错。他更是有一口头禅常常挂在嘴上:“上司的放手,是对下属最大的奖赏。”伴随着他这句话的,不仅仅是我们这些小毛头一个个快速走向了各个岗位,还有他在短短的几年时间里,为公司其它部门培养和输出了超过一半的中级管理人员。后来,离开原公司之后,我们分赴天南海北,偶尔同事相聚,我们聊天时,总有人会动情地回忆起他带人与放手的故事,而且,即使多年以后,仍然能感受到当初被他忽然丢给某项工作或被调到某个岗位、职务时的那种意外与惊喜。今天,我做在办公桌前读这本刚到手的《交办的技术》,一行行读下来,一页页翻下来,我仿佛又回到了十多年前,那些新鲜刺激的青春岁月,那些隔三岔五会收获“意外”与“奖赏”的日子。眼睛忽然就湿湿的。这确实是一本很棒的书,在书中,我仿佛又看到了我十多年前那位上司的影子。书名朴素而又中肯,就叫《交办的技术》。在书中,不仅有一般的经验洞见,诸如交办不仅要文质彬彬,也要在适当的时候“硬塞”,让下属在做中学(与我十多年前的上司真是英雄所见略同)。当然,他做的比我的上司更棒的地方,是总结了各种“硬塞”技巧与方法,比如,交办时,要“说清楚,想明白”;在下属做的过程中,要适当“提高要求”,从而将下属的能力“发挥到极致”;在下属做的时候,不随便干预,防止影响下属的判断和进度;同时,还要注意定期沟通,从而保障工作的进度和结果;最后,作者提出了一个非常具有创建性的观念,:他认为,交办,不仅仅是上司交给下属任务,更应该是一种团队作战,工作中,各成员要通过能力互补,从而将整个组织成一个“全自动“团队。我们常说,管理是实践的艺术。有过这样的实践过程的我,如今读这本书,颇多感触,也对颇多地方更能心领神会。我很感激我曾经有过一个非常出色的上司,我更高兴,如今,终于有个人,能将我心中有所感触,但思考的不够深的东西,能以如此系统而又通俗易懂的方式写出来,让更多的人受益。从这个角度讲,这本书,不仅仅是一些心得体会的总结,更是 “技巧之人心,交办见格局“的一本交办圣经,非常适合已经走上管理岗位和打算未来做管理工作的人阅读!

一堂实用的职场课

最初看到转发出来的“交办的技术”的几篇书评,拍案叫好之余,满脑子都是我的小上司和大BOSS!我还真想用他俩来举举例子,说说我对“交办工作”的感想。姑且称小上司为S吧。去年刚进公司,是由小上司S作为我的直属领导。在社会主义核心价值观的熏陶下,我作为一个毫不利己专门利人的新进职员,天天背着电脑在S的办公室做事,在S的安排下从回复邮件到起草流程,从安抚员工到汇报总部,三头六臂焦头烂额,从入职第一个月就开始加班。S乐得轻松自在做甩手掌柜,天天躲在办公室吹空调打游戏。半年之后,我熟悉了营销数据,掌握了部门流程,认识了总部领导,而S只有在季度和年度工作总结之前来跟我要一次数据,其余公司的事情一概不管,全部由我处理。年末工作会议上,BOSS当着所有人的面撤了S的总监职位,并宣布我俩以后作为同级别主管,然而S到现在还是不会用自己的系统来统计数据,连自己的本职工作都忘得差不多了。这个例子并不是要说我做得好与不好,关键是作为管理者的S。S确实是一个很会把任务交出去的人,准确的说是“礼貌的硬塞”,从这本书来看他大概确实做好了第一章硬塞和第二章慎选,然而后面的交办过程和后续事项就完全没有做到,不能称为一个完整的交办。交出去的工作太多,又缺乏有效沟通,其进度可想而知。另一个例子就是大BOSS了。今年以来大BOSS不断给我添加新的任务,都是那种我一看就知道这个做起来确实有点难但我确实能够妥妥完成的任务。虽然我对自身能力充满了怀疑,又是一个超级无敌拖延症,但BOSS会每隔一两天就跟我沟通一次,详细到所有我做得好与不好的环节,我也会硬着头皮向他汇报各种遇到阻碍的地方,然后我们再讨论解决。每项任务推进时什么样的声音都会有,但是内心就是会有一种很安稳平和的安定感觉,就像在游戏中打怪,知道自己打过去就可以升级。不管这些任务项目最后有没有落地,我都还是有一种既受到严格要求、又被温和体恤的感觉。要说现任BOSS在“交办”上的不足之处,大概就是最后一点“团队作战能力”。BOSS是一个比较严肃内敛的小老头,而我们这个太小的团队一直以来都是各自为战,离团结互补、自动支撑、并肩作战这种状态,还有一段不小的距离。团队氛围往往直接反映了BOSS的性格,这也是我们在未来的“企业认同感”和“企业文化”中需要去加强和改善的部分,那就是下一个故事啦。我一直很喜欢日本人写工作的书,细化到每个环节,又清爽又实用。这本书有不少高手珠玉在前,小小一篇评论只是有感而发说说自己,各位莫见笑,多指教。

职场生存葵花宝典

你是不是和我一样,刚看到书名《交办的技术》,以及封面上所写的“当主管就该懂的带人诀窍”时,就觉得反正自己只是普通员工,又不是什么主管、经理,这书与自己半毛钱关系都没有?你是不是和我一样,看到了台湾同胞写的序言,说什么“专业经理人对公司的责任之一,或者说最重要的责任之一,就是培养公司未来的经理及领导人才。交办工作是公司栽培人才的重要机制”时,就觉得这与大陆的文化差异太大了,此书与我何关?自己天天在公司里,防着同事,拍着领导,别说升职加薪了,就是求个生存,不被挤兑出局已属不易,每一天都过得跟宫里似的。还说什么让公司栽培你,让领导给你机会出头?教会了师傅,饿死了徒弟是三岁小孩都懂的道理。太优秀的普通员工,可能一不小心就被领导清理门户,只能另寻高就了。你和我一样,觉得指望公司培养、领导栽培,纯属扯谈,于是看着台湾同胞写的序言,只能在自己心里呵呵了。亲,你错了,大错特错了!正因为你没有在非常牛逼的公司里上班,正因为你所在的公司里没有所谓的人才培养机制,正因为你天天面对的主管都只是指示工作,而不是交办工作,正是因为你的升职加薪和职业发展,都只能自己来操心,所以,你更应该来学习这本《交办的技术》,把它当作职场生存的葵花宝典来读,因为你要自己来培养自己。除了你自己,没有人会对你的未来负责。本书提出了顺利交办的七个诀窍,包括:把工作硬塞给部属;慎选交办给部属的工作;切实传达交办工作的讯息;让部属的工作能力发挥到极致;绝不随便出手干预;定期与部属沟通工作现况;创建制度,提供支持。全书共分七章,详细论述了这七个诀窍。我挑出几个对我触动比较大的点,和广大在职场中苦苦挣扎的同学们分享一下。一、要主动寻找工作中的挑战一个人,如果你不逼自己一把,你根本不知道自己有多优秀。一个人,想要优秀,你必须要接受挑战;一个人,你想要尽快优秀,就要去寻找挑战。成长,都是被逼出来的。“逼自己去做”,成长最快。遇到困难就躲,就永远不会成材。所以,在工作中,我们不可能傻傻地等待着你的领导对你有信心了,再把有挑战性的工作交给你做。更不用说,在他对你没有信心的情况下,为了栽培你,把工作交给你办了,这基本上都是电视剧里才会出现的情节。身在职场,要主动出击,勇于寻找挑战,承担一些有难度的工作。不要在还开始没做之前,就开始担心做不好会出丑,会影响在领导心中的印象之类的。这样的负面思维只会让你错失一次又一次锻炼自己,让自己成长的机会。也不要因为懒惰,而一直停留在自己的舒适区,只做轻松的工作。轻松的工作是无法让人获得成就感的。“成就感”是一生中必须跨过难关才能发现的价值感,它绝不会出现在困难克服之前。唯有当你突破各种不同障碍时,才能体会到何谓“成就感”,并且真正获得它。也唯有当你突破各种不同障碍时,才会遇见一个更好的自己。另外,对于“分外”的工作,也要积极主动。不要觉得,这不在我职务范围内,我实在不想接。如果接受的话,手头的工作量一定会比现在还多,而且就算接受了也不会马上加薪,从眼前的得失看来,这样的选择一定是“吃亏”的。其实,从长远来看,只要去做,就一定会有收获。也许,你因此接触了之前没有涉猎过的领域,发现了一个全新的自己。也许,你因此熟悉了其他部门的同事,意外地发现了志同道合的朋友。把眼光放长远一些,别总盯着手里的那一点工资。老祖宗一直教育我们,吃亏是福。要用比“分内”工作更多的热情把“分外”工作做好。二、没有目标时,把眼前的工作做到极致职业规划是一个大家都听烂了的词汇。然而,大部分职场人士,可能都是做着一份谋生的工作,只知道自己不喜欢、不适合现在的工作。你要是问他到底喜欢什么、适合什么,他自己也说不清楚,道不明白。由于心中充满了无力的焦虑,完全没有人生的方向,对于手中食之无味、弃之可惜的工作,也只是应付了事,每天上班混混日子而已。其实,只要专心将工作完成,总有一天属于你的偶然和幸运会因此造访。一个人就算心里有“自己可能不适合做销售”的想法,也要努力做好销售工作,并且取得最好的成绩,接下来才有资格说“自己真的不适合做销售”。所以,先把心中的迷茫抛到一边,埋头把眼前的工作做到极致吧。“如果你被指定去当清洁工,那就想办法把工作做到顶尖,这样有谁还会只把你当清洁工看待呢?”当你把眼前的工作做到极致时,人生别样的风景和意外的惊喜将在前方等待着你。三、进行终身自我投资,自己设定完成期限如果是个人,实践“非紧急重要事项”,则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些“非紧急重要事项”无限期地往后延,反而被优先级较低的“非重要紧急事项”绊住了人生的脚步。其实,只要为“非紧急重要事项”定一个期限,事情就能迎刃而解了。而且,并非只确定“最后完成日”就好,应该在抵达目标的过程中,设置几个中间期限。仔细想想,到底什么是你的“非紧急重要事项”?书中列举了学习进修、运动健身、拓展人脉、家庭生活、个人兴趣等。在我看来,职场发展中的“非紧急重要事项”,就是做一个对自己有要求的人,进行自我投资。我们身边,没有领导来督促你的进修与成长,只能自己来严格要求自己,努力追求自我成长。本书中提到了可以通过看书来提高自己。我觉得,除此之外,还可以通过阅读工作相关的微信公众号、参加进修课程、学习网络课程等方式,来提高业务水平。别忘了,做每件事的时候,都给自己设一个完成期限,以此来督促自己。一个人在达成目标后,更应该放下过去,并设定更远程的目标,因为人的成长是没有界限的。一个人如果放弃了对自己的要求,就等于放弃了自己成长的空间。为了在职场中不断提高自己的核心竞争力,应该将自我投资进行到底。也许此刻的你,正遇到了一次不公正的加薪,付出最多却加薪最少。也许此刻的你,正遇到了一次不公平的升职,能力最强却不予重用。也许此刻的你,正已婚未育,困于职场,不便换工作。也许此刻的你,正心中迷茫,缺少明确的方向。也许此刻的你,正有着一个不懂管理、野蛮管理或错误管理的上司,天天对你指手划脚。也许此刻的你,刚被迫和同事上演了一出步步惊心,惊魂未定。现在的你到底是什么状况,真的不重要,重要的是你一直在努力,一直在成长。还记得那个关于成长的苹果树寓言么?你觉得就像那棵苹果树,结出的果子自己只享受到了很小一部分,与你的期望相差甚远。但是你绝不能自断经脉,拒绝成长。你要做一棵永远成长的苹果树,通过主动寻找工作中的挑战、把眼前的工作做到极致、进行终身自我投资,终有一天你这棵苹果树将长成一棵参天大树。正如书中所言,人生是可以掌握在自己手中的,把错误怪到别人身上,等于是不战而败的行为,这样做虽然可以获得一时的解脱,但长远看来,只会让自己陷入更加痛苦的深渊。你要做的,就是努力的成长。等你长成参天大树、结满累累果实的时候,再来重读《交办的技术》,那时的你再从一名管理者的角度来细品此书,相信会另有一番收获。

七招教你成为一个好的管理者

我工作的第三年被调到了一个新的部门,在新部门我接触了两个形式风格和性格完全不同的领导。第一个领导是一个“好好先生”:任何事情他都喜欢亲力亲为,不管是办公室的公共区域卫生,还是每个月货物盘点,只要他自己有时间他都不会叫我们协助他,而第二个领导则不然,她会把每一项工作和责任都分配下去,从不参与我们工作的细枝末节,只等我们最后给她汇报我们都工作。我和部门里的同事都是喜欢第一个“好好先生”,以至于后来换到第二个领导的时候大家都不那么乐意。诚然,我们都喜欢对我们没有太多压力,好说话没脾气的领导。但是,好领导是好的管理者吗?正是因为这个“好好先生”并没有起到管理者的作用,并没有把每件事合理清晰的分配给下面的员工,才导致部门里面的工作在他接手几个月之后就出了问题,无法正常运转。我当时也没有想明白,为什么一个人缘那么好,工作特别努力的领导却得不到上一级领导的赏识,在工作上一而再再而三的出错呢?而之后接手的领导却能顶着这么大的压力把整个部门带上正轨。直到我读到日本作家小仓广《交办的技术》这本书,我才恍然大悟:并不是你的工作能力多强,你的人缘多好你就能成为一个好的管理者,真正优秀的管理者是懂得,把工作交办下去,把责任赋予在每一个员工的身上。如果你的部门是一艘船只,那么你就是船长,你是掌舵者指引船只的方向,但并不是任何一项工作都得由你亲力亲为。这本书里具体讲到了顺利交办的七个诀窍,我也觉得这是一个好的管理者应该具备的能力。1,交办时,先慎选人和事领导交办工作,是把工作分配下去,让整个部门更好的合作。但是因为每个人的性格特点,每个人的工作能力都有差异,所以并不是什么事都可以交办下去。书里提到了三点事项不宜交办:1,陌生的工作——如果被交办的部下从来没有接触过这个领域,不懂这个工作的流程。那么不能轻易把所有事宜都交办给他。2,非紧急重要事项——制定公司规章,培育人才这些是不能交办给部下的。3,指派人力工作——指派人力是要先从熟悉整个流程之后才能委派给部下的。2,把工作硬塞给部署每个人的抗压能力和自我承受能力不同。有些人是喜欢挑战的,有些人抗压能力却稍弱。所以把工作硬塞给部署会造成两种结果。书中作者也说自己在职场上成长最快的阶段是那一段熬夜工作的时候,而有些人却会因为工作的突然增加而无法胜任工作,产生受挫感。而这时候应该鼓励部下,赋予他工作的“责任”。责任并不会凭空生出来,首先你作为管理者不管是对公司,对你的工作都要起到带头的作用,信任你的部下,自己首先要有责任心,那么才能够给部下营造一种好的工作氛围。3,切实传达交办工作的讯息虽然管理者在交办工作之后,一切事宜都是由部下来做。但是他必须将交办下去的工作说清楚,树立部下的责任感。不必部下有远大的目标,但是务必在工作过程中与部下能够有一个融洽的关系,取得彼此的信任,最后鼓励他把事情做到最好!4,让部属的工作能力发挥到极致我的那个被称为“好好先生”的领导,虽然脾气好体恤部下,但是总觉得相对于第二个领导他少了一些魄力。他对部下既没有明确的分工,对工作也没有明确的要求。这使得我们出现工作懒散,无责任感。所以他应该在体恤我们的同时,也应该对每项工作的达标有一个标准,严格要求我们。5,绝不随便出手干预我的第二个领导在这方面做得特别好。如果有工作要分配下来的时候,她只会把工作事项分配下来,把具体要求说一遍,然后放手叫我们自己去做。例如我因为工作时间不久,经常性的犯一些简单重复的错误。但是她并不会严厉的批评我,正像书里的的例子,她会喜欢用建议的口气,这件事,这样做是不是更好一些?这样会让我很容易接受。6,定期与部署沟通工作现况不管是生活还是工作中,能够达到良好的沟通都是增进关系和提高效率的方法。书里关于沟通的方法是,作者会每周跟他的部署一周一次午茶时间,喝的不是红茶而是咖啡。面谈是由部署问上司自己想知道的事。而我所在的部门,直属领导会每周叫上所有同事聚餐,然后对于工作的各种问题和建议各抒己见,这样既增进了彼此的关系,也能达到沟通和工作改进的效果。7,创建制度,提供支持每个公司或者单位都会有一些制度,这是让员工工作的时候有章可循,也会得到一定的奖惩。这时候领导的作用就是协助部署更好的完成工作,给予更多好的建议和支持。并不是所有领导,都可以成为一个优秀的管理者。本书的这七招就是让你成为一个优秀的管理者的方法。我想每一位职场人士都应该读一读这本书,不仅教管理者如何正确的交办工作,也教每一位职场人士沟通和工作方法。

娘勤闺女懒的责任在娘 ——读《交办的技术》

企业希望有凝聚力,让员工以企业为家,那么管理者就要像对待家人一样,关心部属,栽培部属,这样整个企业才能上下同心,其利断金。但实际情况往往不如人意,例如,部属能动性发挥不出来,而管理者费心费力,甚至焦头烂额,就是俗话说的:“勤娘养出懒闺女”。既然企业像员工的家,而管理者像家长,我们不妨来探讨一下:“勤娘为何养出懒闺女?”初次听到“娘勤闺女懒”的说法,我的直观感觉是这样的闺女好丢脸,怎么闺女自己不好好努力,却给自己落下个懒名呢?可是,读了《交办的技术》后,我的观点彻底改变了:“闺女懒”这一结果绝大部分的责任在当娘的身上,因为当娘的懒于把活交给闺女,或者说懒得教闺女,觉得自己干比教会闺女来的更省力,所以从这个意义上说,懒的人不是闺女,而是当娘的。其实道理是相通的,小到家庭教养子女,大到企业的管理,交办的技术的掌握都是重要的和必要的。如果管理者疲于琐碎的日常工作,没有更多精力来更好地规划和领导部门往新的方向迈进,那么势必会影响整个企业的未来规划和长远发展。结合20年来的领导工作中亲身经历的典型案例,本书作者小仓广先生娓娓道来,语言非常亲切,“润物细无声”,我们不知不觉中就接受了他的建议和观点,由此可见小仓广先生不愧为“培养人才的专家”。那么小仓广先生就交办工作给我们传达了哪些观点呢?首先,管理者要有坚决的态度,要不遗余力地扶植部属,培养继任者。如果管理者怕部属能力强了,超过自己,或者工作都由部属干,自己被架空了,很落寞,那么交办工作肯定不彻底。所以管理者自己要有正确的认识,而且企业对于能培植部属的管理者的付出要有足够的认可和奖励。其次,交办工作有七个诀窍要掌握。1、交办工作不用等到部属已经学会了。成长是逼出来的,在部属不懂、不会的时候就可交办工作给他,反而能够促使他更快地成长起来。失败是部属的权利。而且交办分外的工作给部属,才能真正培养部属的领导力,使他将来能成功接任管理者的工作。2、交办的工作以及被交付领导工作的人要慎重选择。交办的不仅仅是工作,而且是责任。陌生的工作、非紧急重要的工作、指派人力的工作这三类工作不能交办给部属。如果为培养继任者而交办工作,那么被选择的人必须适合当领导,身上有符合领导人的特质。3、交办时要说清楚。要让被交付工作的人自愿接受。如果能帮助部属确立人生目标或者仅仅让部属愿意把眼前工作做的更好,那么就能保证交办的工作能够成功。管理者要把不合理的工作交给能互信或者关系好的部属。4、严要求,让部属把能力发挥到极致。交办后,要严格提高要求,才能让部属足够的投入。部属会有样学样,因此,管理者自己要以身作则,不推卸责任。过去部属失败不要一再提及或反复分析原因,要面向未来。5、交办后,不能过分干预。用人不疑,疑人不用。不催促、不建议、不强给意见、做法不一样也别急,保障部属的自主性。如果想提醒,那么最好停留在事实提示和主观提示阶段。6、交办后,不能放任不管,要定期沟通。定期沟通,最好定期一对一面谈。要多听,少说。并且表达你的理解比唠叨好用。7、打造优秀团队,发挥团队的协同作战。每个人都有自己的优势,因此团队中能力互补,每个人都有发挥的空间。制定工作的“简单化”和“专业化”的流程或者步骤,让部属很容易上手。同事间的分享,更易促进共同的进步。而且很多重要的小技巧都配有各类实用图表,让管理者更容易上手,从而一步步成功地交办工作。总之,交办工作在企业日常管理中是绕不过去的重要课题,因此,作为管理者有必要而且有责任掌握成功交办的技术,不仅仅为了解放自己的有限精力,而且为了培养优秀继任者以及企业未来的长远发展。

修成领导

修成领导文 静流在看《交办的技术》的同时,也在学习一个关于员工心态的课件,老师那句激情洋溢 “领导是修的,格局是悟的”倒是和本书作者小仓老师主张有着异曲同工之妙。少林寺扫地僧,成为武术高手是因为日积月累,一万小时以上的修炼而得,而我们这些普通员工要想成为领导也是需要一种修炼的!就像很多武术派别有他们的基本功,有他们的看家本领一样,要想成为一名优秀的领导人,不仅是看他的看家本领如何,他的基本功也是要过硬的!这本《交办的技术》中就是成为领导的基本功之一。小仓老师首先从 “当主管第一件要学的事——放手让他做”起,转变做惯了具体事物型工作的人,一贯的做事思维与章法的,从成功、失败正反两面强调了交办的技巧,还传授了诀窍,可谓是传授了最重要的心法之后。之后就是从一招一式练起来了,从克服自己的第一关“硬塞”开始,其中的要领:第一式主管自己调整好心态不要“等他有信心”再去分派,而是从根本上就要相信“成长,都是被逼出来的”这条铁律,第二式要从分外的事情开始观察、培养一个人,最主要的是第三式要做好他失败之后——你的心理防线,不能因为他失败了,就全盘否定他,而是要相信让他受挫,他会更快独立!硬塞的第二招就是要慎选人与事,明白交付的是责任而不仅仅是工作这一前提之后,就是要会看人,对于这方面小仓老师直接给出了两种标准,一种叫做“这样的人,别给他领导工作”,另一种就是“这样的人,值得提拔为领导人才”,可谓是其中的关键。作为普通员工的我们也完全可以用这个来衡量自己,看自己身上有那些不能被提拔的原因,以此来取长补短提升自我。当然在交办的时候是要注意方式方法的。从第三招“交办时,务必说清楚,想明白”开始,就开始分解交办的具体招式,这不仅是基本功,也包括提高的进阶阶段,在这个过程中需要心无旁骛,更需要不断的提高要求,而在其中与高手、名师的切磋、讨论、沟通又是在短时间内提升作战能力的一大有效助力!不想当将军的士兵不是好士兵,一辈子都是扫地僧的僧人也未必就是好僧人,让我们修炼起来,练好自己的内外功,早日成为好领导吧!

当领导也是需要有交办的技术

从《交办的技术》这本书我们可以看出当领导也是需要技术的,就算再有能力再有技术的领导,不会交办的技术,只会让自己更忙更累,下属更没有压力更无能。所以领导不仅需要把分内的事做好,还需要引导部属完成自己应有的责任。而交办工作的意义是为了让领导把分内的事做好,引导公司和部属走向与今天不同的未来。新任领导要做的第一件事就是把事情硬塞给下属,然而硬塞也是有技巧的。就拿我认识的一个同学来说吧,他在网上做电子杂志,人也找到了几个组成团队,可到了要出刊的时候,偏偏出了问题,先是编辑没收到稿子,然后是美工做的封面不满意,之后是没找到杂志内容要用的照片,最后所有的问题都聚集到了一起,他不得不推迟发刊日,自己一个人做杂志。那个同学出现的问题是什么?我觉得是他不会交办工作,光把工作交给了属下,没有把责任一同交办,这就导致属下做事没责任感,指望着领导,而领导不管不顾的态度造成了更大的失败,最后他只好亲自动手,再也不敢把工作交给下属去做。这是交办要注意的方式之一:交办出去的工作,不能放任不管,要持续观察属下的工作状态与进度,支援部属,交付责任。再说说另一件事,记得以前的我想锻炼下自己,于是在网上找了份编辑的兼职,当然是电子杂志,当时的我是应征宣传编辑,但不知道是因为人手足够还是别的什么原因,主编最后把我归为了美工,让我做一个封面,当时的我在他充满期待的状况下没敢拒绝,最后做出来的封面只有一个人认同,主编也没有再让我做什么事,所有关于电子杂志的事他都全包了,包括宣传。这里要提醒一下,自愿,是交办的前提。如果领导是在强迫部属完成的情况下,就会出现以上的情况,部属做不好工作不说,还会浪费时间、精力,最后事情又回到了领导头上。而且这样糟糕的交办方式,主管与部属之间会形成难以逾越的代沟。而且在交办时你得保障他失败的权利,这样有利于部属的成长,有效提高他的工作意愿。这让我想起了一件事,小时候我们数学老师总让我们先做数学题,然后对着标准答案改,哪个题做错了就重做了一遍,我按着老师的方法去做,结果数学成绩越来越好。后来我明白了这是为了让我们的身体记住“失败”的感受,然后对正确的题目更加求之若渴,就像交办一样,领导不告诉部属成功的方法,让部属先去做,失败后对成功饥渴难耐,然后像搬石头过河一样,一步一个脚印慢慢摸索,最后到达成功的彼岸。

愿你我的职场角色不只是螺丝钉

绝大多数上下级之间在交付工作中出现的情景无外乎两类:一种主管习惯性的命令部署去做什么,格式内容是什么,完成的方法是什么或是步骤一二三,尤其在讲求效率与利润的企业中最常见,另一种是放任型,只交代要部属完成的任务,中间的办事过程一概不予过问,只要求工作结果。总之,主管不会花费过多时间、精力去培养部属,尤其是讲究效率与成本的企业,自我提升完全是个人的事情,优胜劣汰的生存法则这一观念已经根深蒂固。而本书的交办,并不是一般意义上上级对下级明确机械的工作指示,作者更注重在交办中员工的自我成长,工作技能的提升只是基础。对上级而言,一方面要用开放、积极的心态拥抱竞争。或许中国很多企业政治里并不会出现书中所说你的晋升前提是在下级中找到足以可以顶替你的位置的人,“教会徒弟饿死师傅”的魔咒始终很难破解,但是在培养部署中上级领导能力得到磨练,下级的进步会促使上进不断进取,从而对上级来说个人素质整体是提升的,即使公司卸磨杀驴,对主管个人而言良性的竞争会使自己格局会逐渐变大,从而走向更大的舞台。另一方面要意识到,成功的交办,不仅可以减少自己工作的强度,还可以增强员工的职业归属感,提升工作凝聚力,从而带动工作效率,小组的业绩何愁不会上去?每个人的存在都会为团队带来正面或负面的影响力,任何人的影响力都不会是零,试想,员工只是单纯螺丝钉心态在工作,职业倦怠感将会与日俱增 ,这些消极不良的心态不仅对员工个人,对上级业绩成效都是掣肘。作为下级,并不意味着交办与自己无缘,工作中不仅面对的是上级的交办,还有各部门之间的沟通协调,生活中处处会出现交办事宜。所以本书的交办要则对每个人都有借鉴意义。小仓广从七个方面分为七章介绍交办的技术:在“硬塞”工作下,让部属在困难与被赋予责任中提升工作能力,体验体验乐在工作的成就感;硬塞前,先慎选人与事,要注意三种工千万别突然硬塞给下级:陌生的工作、非紧急重要的事项、指派人力的工作,其中小仓广区分了“领导能力”“管理能力”的区别,指出最理想领导是以家长的心态在台边注视着孩子的钢琴演出的心境,既不随意干涉也不放任不管;交办时,务必说清楚、想明白,协助部属描绘人生蓝图、与部属建立信任关系;提高要求,让部属发挥到极致;他做的时候,不随便干涉,认同对方与自己不同的做法,给部属失败的权利,提出的“五阶段说法”充分显示作者主张主管在部署工作时的中立立场;定期沟通,保障进度,除了例会,一周一次的与每位部属定期面谈;在组织中提升他的作战能力(创建制度,提供支持),在同事互相分享成功经验中利用同群效应提升部属能力。书中结构图与例子都进一步起到辅助讲解作用,尤其是发生在小仓广先生身上日本企业中职场例子,平时的语言很生动、形象,激起我的额外的兴趣。不仅一定程度上让人体会到日企的企业文化,同时深感在卓越的领导者领导方式下,员工的职业幸福感,体验的感染力是巨大的。虽然企业文化各有不同但人性相差无几,但愿我们在职场披荆斩棘中,以此书为剑,开疆辟土、勇往直前。

如果你遇见了奇葩的手下,不妨先来看看这本书

14年1月,由于手里的活较多,我给自己招聘了一个姑娘,暂且称呼她为A 姑娘。面试她的时候,她有很多的想法,且非常自信。我自觉独立思考能力和想法是我的缺点,而这一点刚好可以和她互补。我相信,我们会合作的很愉快的。可是事与愿违,在我们合作的第二个月开始,我就对她有诸多的不满了。到期完不成工作。发邮件的时候经常出现错误,需要我一遍一遍的纠正。做报告的思路和我想的完全不一样,需要我重新整理规划。有时候报告或者数据出现错误被我识破后,还狡辩不肯承认。导致后来我深深的觉得,事情交给她还不如我自己做。这样做的结果就是,我每天除了完成自己的工作,还要加班加点的把原本交给她的工作完成。而她每天到点下班,时不时还来个越级汇报。导致我领导找我谈话,认为我抑制了A姑娘的成长,我的管理能力有问题,需要好好反省。那段时间,我特别痛苦,一度觉得,快要待不下去了,有一种有她没我,有我没她的想法。于是和领导申请把A姑娘调走,我不需要部属了,自己能做好所有的事情。可我领导觉得,A 姑娘没有问题,问题在我。但毕竟我与领导已经合作了很久了,并没有犯过什么错误,而A 姑娘也对我诸多不满,因此领导把A姑娘调到我们部门的另一个组去了。调走的那段时间我觉得我终于解放了,时不时听到另一组的同事和我抱怨A姑娘,我还沾沾自喜,觉得,你看,就是她的错,不是我的问题,去到别的地方也是她的问题。再后来,我又招聘了2个人B和C,为了节省我的时间,交代工作的时候,我会把工作内容按照一二三定好,让她们按照我的规定去执行就可以了。他们也都能按照我的规定把事情做完,一年过去了,似乎能交给他们的工作依旧是些简单的工作,想要交付一些重要点的工作的时候,发现他们似乎没有办法独立思考完成工作的能力。每次都需要一点一滴的给他们详细讲解和分解,感觉带起来好累。如果不是这本书的出现,我想,在我的这段管理记忆里面有问题的那个人永远都是A 姑娘,而且,在以后的职场里,出现类似A姑娘的人我依旧会很崩溃。而B和C 依旧会让人刚开始觉得可以节约时间,后期想在进步很难。更可怕的是,我似乎没有意识到我自己的问题,对此没有自知能力。看完这本书之后,我的感触特别大,我觉得我挺对不住他们的,我没有做好一个主管的责任,同时也辜负了我领导对我的信任。这本书上提到的错误,我基本都或多或少的犯过。如果你也和我一样,是个刚晋级的小管理,也遇见了和我类似的人,有类似的想法的时候,不妨来看看这本书,我想,你或多或少就会明白,这些个问题出在哪里了的。

不想成为曾经讨厌的样子,就要学会这些

工作的时间长了,一定会见到各种各样的奇葩同事和领导,他们的为人处世方式和工作方法往往让身边的人崩溃。虽然我们碰到这种人的时候,会信誓旦旦的说自己绝不会成为那样的人,但随着职位的增长,很多人往往在无意间也变成了曾经自己讨厌的样子。俗话说,近朱者赤,近墨者黑,和奇葩呆在一起的时间长了,你会慢慢习惯,甚至在不知不觉间就成了那样的人。这是个很要命的问题,如果想要改变这种情况,唯一的办法就是扭转自己的观念,提醒自己保持正确的姿势,走在正确的道路上。什么是正确的姿势呢?良好的沟通能力。这是职场中非常重要的一项技能。大多数的问题都是因为沟通出现了障碍,尤其是在上下级之间,领导因为对下属交代工作的方式、场合、内容等方面选择了不合适的方法,导致工作难以顺利进行,工作关系也越闹越僵。前些天看了《交办的技术》这本书,里面提到的一些方法值得大家借鉴,但也要有选择。比如第一章的“在做中学,硬塞给他就对了”放在日本或许很合适,在中国很明显是一个错误的做法。因为绝大多数人都是吃软不吃硬的性格,但现实里的领导往往都是这种办事风格,职场中常见的矛盾多数都是这么产生的。这本书是写给职场中的领导看的,但是我觉得更适合普通员工。因为人的思维是很难改变的,也更容易站在自己的角度思考问题。已经成为领导的人,想要改变这种认知会比较难,因为这要求他们舍弃很多东西。反而是普通职员,因转变而产生的利弊关系较小,更容易扭转自己的思维方式,一旦养成这个好习惯,对以后的晋升和职业成长都极有好处。以下一些方法,既是你成为领导之后应该学会的沟通方式,也是你作为职员时可以换位思考问题的角度。1:硬塞之前,先慎选人和事如果要给下属交代一项工作,你首先要让对方知道,你交付的不只是工作,更是一份责任。这就要求你在交代之前要慎重选择合适的人选(工作内容也一样),因为大多数人的心里都会拒绝强加给他的工作,如果一项工作强加给一个没有责任感的人,其结果一定是不理想的。2:交办前务必想清楚,说明白虽然书里说“自愿,是交办的前提”,但现实中基本很少遇到有自愿接受任务的职员,毕竟人类的天性就是“偷懒大于劳动”。而且很多公司的人数配比都低于工作内容,每个人本来就承担了很多工作,再要他们主动承担额外的工作,难上加难。在这种前提下,要给下属布置新工作,作为领导,自己一定要提前想清楚,工作的重点是什么,应该做到什么程度,递交时间是什么时候等。如果下属的经验不够,还可以告诉他一些方法,甚至一个模板,这样有利于这项工作的顺利进行。很多领导在布置任务的时候,自己没想清楚,把一个笼统模糊的命题丢给下属“自己去想”,下属也不明白领导到底想要什么,只能靠猜测去试错,中间反复修改调整,最后做出的东西不满意,双方心里都有一堆不爽,得不偿失。3:提高要求,让他发挥极致运动锻炼的过程中,只有当肌肉感受到酸痛,才能完成新旧肌体的更新。也就是说,想要获得质的飞跃,必须要承担一定压力,轻松就过关的任务虽然让你一直处在舒适区,但却无法获得成长——这个道理越早明白越好。作为领导,当下属尽力发挥的时候,如果遇到失败,你不要随便责怪,只要你不推卸责任,他就能学会负责。我在入行之初就遇到了一位好领导,他每次交给我任务时都说:“你尽管去做,出了错算我的,有什么问题我替你扛着。”在那些共事的时间里,我虽然犯了一些错误,但是从没撂过挑子,他也确实替我承担了我犯错的后果。我一直很感激这份信任,只要是他安排的工作,无论是分内之事还是超出我能力范围,我都没有推辞过。写到这里,补上一句曾经欠他的“谢谢”。4:执行过程中,不要随便干预这或许是上下级之间存在的最严重的问题。比如在广告界,领导交代的时候通常都会告诉你“根据你自己的想法发挥”,但往往这些发挥都会被领导视为“擅自纂改他的意见”。当然,有些确实是发挥的不对,但也不排除有很多领导是控制狂。要求下属必须完全按照自己思路去做,即便你给出再多建议和理由,他也不听,业内还会给某些这样的人赋予一个“精益求精”、“完美主义者”的美称。如果你从事的是技术型的工作,这样做无可厚非,但如果是在一个创意型的行业,你也这么做,其实就是把下属变成一个个自己的复制品,到最后公司不是百花齐放,而是同一种花开了一百朵而已。

成功领导者必读,让你的员工找到归属感!

刚拿到这本书让我回想起在大学的时光,我们的设计团队,曾经最和谐最有效率的完成过南车集团100%低地板有轨电车设计方案。院工作室遇到团队设计任务的时候,我是9个人的团队leader,院长选择我的很大原因,在于我在团委平时的工作表现,一个任务的下达,领导者不一定要参与每一个工作部分,更多的是整合工作的内容,合理的做出判断,《交办的技术》这本书让我回想起来当年那个任务的长达4个月时光。从方案的方向的确立到市场调研素材的收集,讨论组分析制定方案草图到Pro-E建制模型,Keyshot渲染,到最后效果图的呈现,每个人在团队中都有分工,我是一个性子很急的人,我极度的怕浪费时间,延误上交任务时间,基本上处于一种任务指令的派发,学弟学妹们自然照做,但凡交办的方式方法欠妥,同级的工作室成员会有怠慢或抵制心态,对于一个站在责任最高处的人,如果懂得交办的技术并合理运用,应该会有很大帮助。随着我们的毕业,工作室的同级主要成员依然凝聚在一起,虽然彼此都有了各自的工作以及生活圈,因为涉及到薪酬,接单任务收到,大家依然还会群组讨论,大概坚持了好久,没有系统的劳务分配计划,加上大家处于异地沟通不便的情况,大家逐渐丧失积极主动解决问题的意愿,问题变的越来越多,才知道,一个几个人的小组团队尚且如此,对于一个公司一个企业的管理是占据相当重要的地位,从小团队的协助意识和工作状态,不难看出公司未来5年甚至10年的光景。我现在所就职的公司是一家在东北地区,行业内部首屈一指的民营上市公司,在这种家族式大集团,往往员工对企业的忠诚度和服从度更高于个人的能力,想必你会说中国的大多数企业也许都面临这个问题,一级压一级下来,变成完全的“指示工作”模式,认为这样的方式会在最快的时间内完成重要紧急项目,你会说员工做的就应该是服从或者忍耐,对于一个刚毕业步入社会的学生,对着自己的职场生涯还抱有很大程度的幻想。成为企业的高层领导带人工作真的不是一件简单的事,团队心不齐,没有凝聚力,团队领导担心下属有天压过自己,因此先发制人,拒绝让下属成长,下属成为执行命令的机器,公司缺乏对人才的培养和塑造,员工对公司缺乏归属感和成就感,这种情形通常会造成下属的疲于受挫,反之过度放任,则会产生因循怠惰,绩效无踪。一个健康的企业发展方向是企业领导应该最为关心的内容,交办技巧的掌握会让团队更乐于拥抱竞争,朝向更大的舞台。我觉得这本书不仅仅适用于管理者,因为有时候知道领导想什么,比你自己想什么更重要,不得不佩服日本人对管理学的研究,更多不是考虑盈利问题,而是人性的问题,一本好书,值得推荐。

交办成长,互惠互利

一转眼工作了五六年,回思过往职场经历,却全都是凭着一腔热诚直往前冲,并无什么规划、总结之类。当然有过机遇升小主管带小团队,但却正如我过去的领导时常对我说的“你跑得太快,应该要多带带底下人”,我却并不知道怎么带,只好继续单打独斗,自己很累,团队也在脱节。如本书简介所言,“不会向下属交代工作的主管,不仅自己会被工作累垮,下属也无法被培养起来”,真是半点没错。所以拿到这本书真是每读一节,都会停下来反思一会,原来当年这样做我会做得更好也更轻松的啊!以时间先后而言,本书可分为三部分,交办前、交办时和交办后,每个阶段各有侧重和技巧,有些要求针对下属,更多的要求则是针对主管。交办前,主管必先做好两件事:1、克服自我心理障碍,强行把事项交办出去;2、慎重观察,仔细选择将要交办的人和事项。许多新主管从一开始就会犯的错,就是事情交不出去,自己不放心、下属不成熟、任务进度紧等等都会导致主管一而再再而三地事必新躬,把自己熬成呕心沥血的诸葛亮,下属却无所事事,难以成长。所以,交办先要由主管有意识地推进开始,克服各种母鸡护雏心态,大胆交办细心指导,给下属承担责任的成长机会,自己也节省出时间精力致力于整个团队的发展。当在交办时,就需要主管与下属有比较积极的沟通和互动,要求有二:交清楚、提要求。要做到交清楚,大体上需要4步:*沟通到下属自愿承担责任*循序渐进帮助下属描绘人生目标,以保持长久的工作激情,即使暂时做不到这点,也要能做到把眼前的事做得更好*培养与下属之间的互信关系,有互信大于有能力*容许殊途同归,不过多干涉行事方法提要求则比较容易理解,把责任理清楚,把标准定出来,不能推卸不能敷衍,由此带来比较好的工作成效,下属也能在完成工作的同时得到比较大的成长。事情交办出去之后,主管要时刻做到以下三点来跟进工作进度:1、不随便干预已经交办出去的工作,这里需要特别做到保证下属工作的独立性,主管要克制自己不盲目怀疑、不强加意见、不催促建议,如需提醒则要注意提醒方式,更加不能越级管理指导。2、定期沟通,保障工作进度。不要单纯等待下属汇报沟通,而要建立制作化的沟通机制,例如日报周报晨会周会等等,创造固定的沟通汇报时间。3、为下属的成长创造条件,包括帮助下属组建互补型团队,提供给员工专业实用的指导工具,利用简明进度表提示员工工作进度,组织同事经验分享会等。基本上,做好以上七步,主管就能比较好地交办工作。而且,本书每一小节都附有简明实用的图表,有的是对章节要点的形象化,有的是实用型的测试表格,还有的是实例漫画,无不平实易懂,与本书平易实用的风格相得益彰。读书的时候反思的多是自己,读完之后以发散一下,还想到两个问题。一是我司新任的总经理,上任月余来鸡血满满,忙碌而辛苦,每逢开会也都细致务实,但是大家还是觉得迷茫更多。这难道不是因为太过揽责而致的吗?或者他更应该抓大放小,把更多精力集中在“非紧急重要事项”上去,帮助大家理好努力的方向和策略。二是本书对基层员工(即下属)的意义。虽然是一本写给主管看的书,但是反过来想,如果下属能够以此为参考,努力积极争取被交办的机会,主动担责分忧,那不是就可以更快地成长进步?

从“有所为有所不为”到“强将手下无弱兵”

曾经学过一门叫《领导科学》的课,那时候没什么工作经验,连基本的打杂工作还不知道怎么做,竟然就在学当领导,上课的老师都觉得为难,还好,那课也没什么实用性,就是在讲大的领导理论,不过当时对“无为而治”这个概念还是很有印象,觉得当领导能到“无为而治”那可真是进入了很高的境界了,而且还以此为题查资料写了一篇这门课的课程论文。现在随着工作阅历的增加,发现“无为而治”也许是一种奋斗目标,实现这一目标的第一步,就是交办工作。而交办工作最重要的是要做到“有所为有所不为”,具体怎么做到,《交办的技术》这本书就讲得非常详细,图文并茂,完全可以作为职场工具书来读。作者从交办一开始发生讲到最终对交办工作的完成,详解了整个交办过程,根据个人理解以为这几条比较重要:1、要交办。这要求主管本人克服自身“无法交办”的障碍,坚决的把工作交出去。甚至是硬塞出去,以激发下属的潜能,不能顾虑重重不肯交出手头的工作。2、交给谁。慎重选择要交办工作的人,这里书中有详细的对人的考察条目,可以帮助你根据平时对下属的了解选到最合适的人,而且还明确提出主管和下属之间的信任度,对交给谁很重要,在能力和信任度之间选择的话,信任度占绝对优势。3、什么事可以交办。其实你只要知道哪些事不能交办就OK了,剩下的都可以交办。这个书里也有详细介绍。4、如何交办。务必交代清楚,不仅交办工作,还要交代责任,提出要求,使用正确的交办方法。5、交办之后。做到定期了解进度的同时,必须忍住不干涉,坚持做到“用人不疑,疑人不用”。但也不能完全听之任之,要定期沟通,保障进度。必要的时候要用“自言自语”等方法提出指导意见,管理绝不越级,允许过程差异,但对结果绝不妥协。在整个交办过程中,作者推己及人,给主管留作业,让主管回想当初自己是怎么走过来的,设计了诸多表格,让主管对交办工作有一个量化管理,把交办变成了一个“标准化”的过程。在“有所为”时必须为,“有所不为”时,坚决不为。书里的一些着重提醒也非常具有实用性:· 交办工作必要时要硬塞。早就在做课长工作的人,才能真正成为课长,成长必须在实践中完成。· 交办之后必须忍住不干涉。不是避免让部属跌倒,而是下定决心看着他跌倒,败才能引起“口渴”,会让人想要寻求能使自己更进步的“水”,给予下属理解,明白成长必须付出必要的代价,· 交办工作注重培养团队。不找全能的部署,进行人才间的组合评估。· 非紧急重要事情的交办。将大任务分解成小工作,设置中间时限。· 工作“可视化”。目标可视化、过程可视化、过程具体化,就是让每一个人对工作的一切进度都能一目了然,让一切尽在掌握。其实本书的写作也完全做到了把交办工作这件事情“可视化”,每一个步骤都有图表,每一个问题都有测试,让交办过程的每一个步骤都有迹可寻,操作性强,工具性强,28种交办技术,26张实用图表,必会对你的工作有所助益,不管你是主管,还是在成为主管的路上,都值得一读。书中还以教练带队员和妈妈带孩子比喻主管带部署,指出交办工作不仅是为主管自身腾出时间和精力,它更重要的是培养下属锻炼成长,真正做到强将手下无弱兵,从而使公司的人才形成团队、阶梯,而主管自身也可后继有人。

当好一名将军喜欢的好士兵,早晚也能当将军

在职场上,我从来没有带过人,也没有做领导的经验;而在我这个行业,待我终于媳妇熬成婆坐上了领导宝座,那恐怕还得有十几二十年。显然,这本《交办的技术》跟我是没有什么关系的。但读完这本书后,菜鸟的我仍然感觉收获颇多:如果说交办的技术正是领导需要的理想管理模式,那身为被管理者的我,若能按照这样的思路打包好自己的工作任务上交,岂不是能够与领导形成良好互动,获得领导好感,使我的路人甲生涯顺遂那么一丢丢?所谓交办的技术,是既不能管太多,又不能什么都不管;交办的技术,其实就是做人的技术——如何拿捏好分寸。而作为被交办的下属也同样是如此。当然,领导的交办是主动出击,而下属则是被动接招。如果在接招前能有所准备,就没那么紧张了。读完《交办的技术》,我觉得我在我的路人甲生涯中需要重点经营以下特质:1、靠谱感。第一章中,作者就有提到,“交办工作不用等到对他有信心”。特别是领导在给菜鸟交办任务的时候,更会对员工的能力有所担心和顾虑。此时,身为下属应该要保持不卑不亢的心态,用专业的态度去冷静处理,言语之间传递给领导一种靠谱的感觉,来打消领导的顾虑,树立自己在领导心目中的可靠感。2、责任感。跟完成任务相比,在完成任务的过程中传递出负责任的态度更为重要。放眼当下,领导交办的只是任务;但从长远来看,领导交办的则是一份责任。与其着重于表现自己在处理问题中的小聪明和小机智,倒不如表现出“既然是领导交办给我的任务,无论如何我都要做好”的信念,更能获得领导的好感。3、敢于沟通、善于沟通。在实际工作中,领导的专业能力是一回事,领导能力往往又是另一回事;干得清却说不清的领导多得去了。如果领导说不明白,做下属的到底要不要问?还是自己先摸索?我觉得还是要问。但问,讲究技巧和timing。首先,如果对这件事一无所知,建议先去补功课,一片空白就去问显得非常鲁莽,而且容易被原封不动cei回来。其次,做好了功课还要挑好找领导的时间点,看看领导心情和忙碌程度。如果领导不忙又恰好心情好,或许工作之余还跟你聊聊,岂不是获得彩蛋一枚?4、定期汇报。书中说,交办工作之后应该要定期沟通工作进展。那身为下属,则应该牢牢掌握汇报的主动权。如果是喜欢撒手不管的boss,有重点有技巧的汇报会让领导对你加深印象;而什么都喜欢管的领导则通过主动出击则更好地迎合了领导的口味。但汇报其实也是一种能力,简明、扼要、讲重点是最基本的要求了。5、态度要好。职场上最傻的事情就是吵架。比起这更傻的是,跟领导吵架。所以,态度好是我工作的第一原则。如果领导实在讨厌,就每日把领导的脸幻想成人民币,想到每个月等着这位大哥/大姐发工资养家糊口,瞬间觉得领导就没那么讨厌了呢。我最害怕的一种领导,是明明自己一脑袋浆糊还要向你指手画脚的领导。而偏偏我这个行业里这种领导还特别多。对付这类领导,我的方法只有:态度要好,好好解释;一次不行,再来一次;实在不行,要是能殊途同归且不被发现的,就按自己的来,如果会被发现,那就只好闭上双眼,蒙上良心按照领导说的办。理由同上面第五条。不想当将军的士兵不是好士兵。这句话也就意味着,士兵时代就可以开始思考如何当好将军。从将军角度出发来思考工作,能够把繁琐的具体工作看出它的战略性和意义所在。而这也是菜鸟也该去学习交办这件事的目的。我想,能够好好悟透如何当好一名将军喜欢的士兵的人,应该离将军的宝座就不远了吧。

当领导的技术与艺术

准确来说,诸葛孔明先生是累死的,因为他太能干,周围的人被他一衬托,显得格外灰头土脸,而根据“能者多劳”的原则,诸葛先生一口气包揽了所有的活儿,所谓“鞠躬尽瘁,死而后已”,遇上刘禅这位扶不上上墙的主儿,那是既当爹又当妈,一万个不放心。他不放心刘禅,也不太放心把工作交给身边的下属,事必躬亲,最后累死了,他这一死,蜀国很快也就稀里哗啦不行了。所以这个故事应该叫做,从前有一个人不知道如何把工作交给下属,后来他就死了。由此推测,诸葛先生一定没有看过这本《交办的技术》。讲真,当领导是一门艺术活,从来不是个人能力强弱那么简单粗暴。如何培养下属,如何把手头的事情交给下属,让别人在提高的同时,也能把自己往金字塔上再推进一层。哦哦,这些问题够100个研究生写论文了。不过我非常聪明地没有去看别人写的论文,而是选择了小仓广先生的这本《交办的技术》,说起来,阅读这本书其实是一件非常轻松而愉快的事儿,因为结构非常清晰,段落里夹杂着很有代表性的例子,每一个标题都非常有总结性和提示性。感觉就像是一本字典,在你工作中遇到任何情况,随时打开目录查看一遍,也许就能得到一些启发。我就不一一罗列里面的内容了,因为这本书是一个层层递进的完整结构,每一条都与前后左右,与实际情况有着千丝万缕的联系。要罗列的话,那就只能把全部列出来了。这本书基本没有什么大理论,而是像一个具体的可操作模板,虽然在实际的过程中,会有一些变动和调整,但是整体来说,是一本非常实用的书。把管理工作中可能遇到的情况都详细罗列了出来,并有针对性地开出了处方。每一章节后面,都有一些测试性的表格。这种一丝不苟的作风,实在是非常日本。在看这本书的时候,我好多次忍不住想,哎呀,这个毛病跟我们那个主管真的好像!哎呀,这一章无论如何也要撕下来寄给老板!我相信,很多人都会跟我有同样的感觉,因为领导没有学会当领导的技术与艺术,其实也让下面的人苦不堪言。说起来,这本书除了提供一个非常科学、合理和先进的管理模式之外,里面的内容,也可以当做一块炼金石,用来测验一个公司的发展前景,很多公司的领导都喜欢跟员工画大饼,承诺以后我们要做成马云第二云云。其实从一个团队的管理模式,很容易就看出公司未来的发展潜力,连基本的管理都搞不定公司,还要喊口号说要成为阿里巴巴,这本身就是一个无本之木的空中楼阁。所以,尽管拿这本书去对照你所在的公司管理模式,如果大部分都只能当成反面例子的话,那么少侠,你们公司的前途堪忧啊。除了领导之外,其实也适合做爹妈的人看,因为这本书不仅是对管理学的深入研究,更要紧的是,对人性的深刻认识。怎样放手让下属学会成长,怎样学会有担当有责任感,什么时候需要鼓励,如何让下属以自己的方式去完成任务,什么时候沟通,如何沟通。换一个角度,你会发现这些问题,不正是熊孩子成长的路上每一位家长都会遇到的问题咩?!这本书的用途,绝对不仅仅是让你看完之后发发感慨这么简单,而是可以放在案头,当成一本时刻可以查阅的工具书。

交代任务的同时交代责任

做管理一定要懂得授权,这是所有管理者都懂的道理,然而怎么做才能够让成本最小,下属又能快速成长呢?作者给出了自己的见解,我试着根据目录总结一下:1、在做中学,你硬塞给他就对了。不要等到“对他有信心”或者“他自己有信心”才开始授权,哪有这么好的事,没见过几个人先学会当父母才生小孩儿的,一般都是生了小孩之后开始学习怎么当父母。如果你不愿意把工作交办出去,就无法成为一个好主管,也无法真正提高团队的效率。人都是被逼出来的,环境的逼迫永远比自主的意愿要强大的多,压力之下成长也最快最茁壮。当然,你既然把工作交办出去了,就得让人家有失败的权利,如果实在担心,那就从交给他“本职工作之外”的工作开始。让他去带新人,当讲师,组织会议等等。2、硬塞工作前,慎选人与事。交付的不仅仅是“工作”,而是“责任”,也就是被交付工作的人要对事情的结果负责任。书中的例子:主管让下属去准备一份文件,回来之后自己在那里一一核对和校准,这就是交付任务而不是责任,主管应该把这些也都交给下属去做,自己只是稍微抽查看看结果,下属应该对文件的正确性负责。如果抽查发现有问题,让下属重新做一次,并告诉他保证结果的正确是他的责任。三种工作别突然硬塞给他:陌生的工作非紧急但重要的工作指派人力的工作3、交办时说清楚、想明白自愿是交办的前提,即使硬塞,也要想办法让他自己说愿意。帮他从交办的工作中寻找个人的目标,把工作交给互相信任的人,而不是能力强的人。对结果不要妥协,方法容许有差异。4、提高要求,让他发挥到极致以身作则,让下属学会负责,严格要求工作,体恤个人情况,每个人都有自己的影响力,要么是好的,要么就是坏的。5、他做的时候,不随便干预为了培育下属,又是不得不暂时放下眼前的业绩。忍住自己想提意见的冲动,让下属充分自主思考,用事实善意地提醒他工作的进度。6、定期沟通,就一定能保障进度主管要主动,一天一次,一周一次,关心他们的困难和工作进度,引导他分解任务,设立“里程碑”7、在组织中提升他的作战能力团队做后援,他才敢往前冲。给出标准和指示,保证他能做到70分,其他30分就看他们自己的能力和表现了。用随时更新“可视化”方法让大家进行自我管理。让同事间多多分享,而不是你来多多指导。-------------------------------------------------本书中对我来说最宝贵的一条:“交办的是责任,而不仅仅是任务。”你会发现上面讲得7条都非常简单,都是我们知道的,可是却没做好。而我之所以推荐此书的原因是:每一个章节后面都有一张图或表,帮助你来梳理工作中的交办问题。

四步当个好领导——成长源自恰当的交办

读过很多管理类的书籍,特别是中层管理干部(主管)带团队方面的。这类书籍里面都反复提及到要授权,但都未在授权方法做详细的描述,这本《交办的技术》则非常详细的在交办的各个环节及心理上做了非常生动的讲述。我作为曾经的一个主管,处处都能感同身受,受益无穷。书的第一章“在做中学,你硬塞给他就对了”。物理学中有个观点是量变的积累就会带来质变,其实带下属就是让下属在进行一次次的量变,最终发生质变。量变的每个因子未必都是下属所擅长的领域,而这个点就是主管需要“硬塞”的点。这时候会有很多主管会说:他不懂,我不放心。有这样纠结一方面说明主管是个很负责任的主管,也说明主管在交办事情上需要再努把力,因为只有真正的交办才可能让量变发生。一旦主管具备了这种交办的能力,那发生量变的不光是下属某个人而是整个部门。最终发生质变的必然是整个部门。在这整个过程中,主管需要:1、选择一个合适的交办人;2、制定一个交办对象可以完成的合适目标;3、在对象执行过程中合理的帮助和“静静的”等待;4、恰当的监督和沟通,让个体和部门在一个和谐的环境下完成交办和发生对应的质变。从进入职场那天起我一直是从事设计、产品、运营的工作,2012年我第一次被要求承担商务这个角色,当时我很抗拒,但源自主管的硬塞及多次的引导,我接受了这个角色。在之后的3个月中,主管对我做了几件事情:1、将我推到第一线,并且说我是最棒的那个;2、从旁恰当的指导我方法;3、用100分的信任及充分的肯定我执行的结果;用3个月的时间将我从一个产品经理培养成一个小部门的部门经理。当然主管也理所当然的高升到另一个职位上去了。回头来看这本书,将交办过程中的每个操作细节进行一一对比,当时的主管真是拿捏得刚刚好。小仓广的这本《交办的技术》更是用26张实用图表,28种交办的技术,汇集成顺利交办的七大诀窍!让将来的主管和已经是主管的人更有效的将自己的工作及部门的工作快速的提升到一个更高效的状态中去。从开始呼吸是那天起,我们就在成长,而成长的速度就决定着我们的成就。这本《交办的技术》就是一本成长过程中的工具书,适用于工作、家庭等各个方面。

管理新手需要掌握的技能

前不久一次与人交流,对方向我倾诉管理上面临的难题:告诉下属要做什么事,问下属清楚了吗?下属说清楚了,但是交上来的成果,却不符合要求。如此再三。她很苦恼。我询问了一下她和下属交流的过程,然后建议说,可以做一点改进。在交办完任务以后,不要问:明白我的意思了吗?而是:能不能复述一下任务的要点?前一种问法,是个封闭式问题,对方肯定会回答:没问题,我明白了。(很少有人说自己不明白,因为顾虑被认为悟性有问题或者开小差等,但事实上可能并不真正明白。)后一种问法,是验证,通过对方的复述,就可以弄清楚是不是真的明白。她说回去试试。管理的艺术,其实更多是技术问题,所以我很欣赏《交办的技术》这一书名中的“技术”。日本人写的管理类、整理类书籍,通常都不厚,罗列一些要点,给出一些事例,就这么简单。虽然是快阅读时代,很多人其实读不了长篇大论的东西,但看到书的厚度,还是疑虑,以为是含金量不高,其实他们可能是误解了,有些时候,简单的条条框框、列在纸上的一些条目,反而比权谋、厚黑更有效,因为后者固然是传说中中国数千年来的“管人”智慧,但艺术之掌握,往往无迹可循,而且世易时移,世界也不再像三国演义般复杂,职场也不是后宫,所以简单化反而更好。在书的封底上说,“主管的成就不是自己做了什么,而是自己不做什么,下属会做得更好”,颇有点无为而治的意思,不过书中为了支撑这个说法,却给足了图表、说明,所以并不是信口开河,而是其来有自。

交办工作见管理水平

看到《交办的技术》,我忽然想到了曾经看过的那本叫《带人的技术》的书,相比之下,虽然作者不同,但两本书在内容和表达方式上有着异曲同工之妙。只是一个偏重于事,一个偏重于人,但共同有的一个核心就是作为主管应该有的能力、方法以及责任。此书作者用26张实用图表,28种交办的技巧,告诉你交办工作的七大方法!在这里我们不仅可以看到如何运用这七大方法,更看到了作为一名主管人员,在交办此项工作上应具备的各种能力。比如交办时慎选人和事、交办的方式、那些可以交办那些不可以、交办后定期的沟通等等,如果说主管在这些方面的任何一个阶段做的不够,那么最终你的交办有可能归于失败。身处职场,当你做到主管的位置,如果不能很好的把工作交办出去,交办出去没有定期沟通了解,最终导致返工或者停滞,再重头开始做,那么你不仅会成为部门中最忙、最累的那个人,而且会因为工作交办不出去,因为没有合适的人选,最终给领导留下“培养下属不力”的印象。经常会遇见这样的领导,坐着部门主管的位子干着员工的活儿,整天陷在各种具体工作中无法自拔,不停的替员工收拾烂摊子、擦屁股,自己焦头烂额、顾此失彼。最终工作没做好、员工没带好、部门绩效差,成为一个公认的管理水平差的“loser”。可能这时自己还觉得挺委屈,觉得自己又累又费心,但最终还不落好。看似管理水平差,但说到底还是工作没交办好。2013年的时候,我在一个公司做人力资源相关工作,主要负责绩效方面。在部门里因为想法、做事方式上的共识,和HR经理非常谈得来,而且在制度建设方面我比较熟悉,所以有段时间,部门进行制度文件的编写、完善,不管是培训的还是招聘的,她都交办给我。她会直接说:“你抽时间把这个制度编了,两周后给我”。一句话安排一个工作,而且没有要求、没有建议。其实我非常不愿意,先不说我的业务知识是否清楚每个人事模块,我自己所负责的绩效方面也想更深入的做。但是HR经理交办的活儿已经占据了我很多的时间,对自己所负责的工作已经让我抽不出时间了,那段时间我的压力很大,我也很痛苦。后来和HR摊牌,她给我的答案是部门里除了我之外,其他人的能力还不足以做好此项工作,交给别人会出现不断的返工现象,她不想浪费时间,听到这些话真是不知道如何形容自己复杂的心情了!HR经理交办工作的方式我是非常不满的,对于这种非紧急但重要的工作不是看谁有经验就硬塞给谁。不能说我今天交办你一件事,两周后你给我结果。然后这两周不闻不问,到了时间期限直接问你做完了没有?这是一种很不负责任的做法,不顾过程只问结果,那么最终你可能无法得到你想要的结果。书中有一句话说的特别好:“你不推卸责任,他就能学会负责”。只有主管人员从交办开始说清楚,过程中沟通、协助并将其拉回正轨,不过多干涉也不放任,最后才能达到你最初所期待的结果。如果你在这个过程中不管不顾放任其发展,那么最后失败了,员工也许会问你:“是我的错吗?作为领导你在这其中做了什么?你没责任吗?为什么现在失败了,责任都要我来承担?”这其实都是我们日常工作中太常见的问题。交付工作,简单的几个字,这其中却有多少可以改变结果的因素,有多少可以体现领导技巧的细节。如果你真的把他看成一句话、一个动作,那么也只能说你太肤浅。交办工作足以展现管理人员的管理水平,交办工作的好坏,关乎工作任务的完成情况,更可能关乎公司整体的经营状况。作为管理者,对于交办技术的掌握更应该当仁不让,因为交办是一个双赢的过程。你交办的好,员工会达到预期的目标,顺利完成工作任务,不仅拉近了你和员工的关系,他自己也有了成就感。员工干工作越来越让人放心,管理者才有更多的时间去规划部门的业务促进的公司发展,也才有更高的升迁和荣誉。

是交办,更是交往

除了工作,即便在日常的与人交往之中,也常充斥着交办。每个人都会有一套自己固定的形式规则,然而,很多时候很多事情,小到请父母帮你买菜,大到与合作伙伴谈代理,诸如此类我们需要假手于人才能办到的事情,就需要交办的技术。首先,在交办之前,我们通常也会整体评估一下即将被交办的人选。可究竟会做到什么程度,在结果出来之前我们也都是没办法预估的。因此,“硬塞”就成了唯一的选择。当然,与上下级交办不同的是,在日常生活中我们若有事相求,虽说“硬塞”是不得已而为之,但仍然要记得自己是有求于人,言语方式上仍需斟酌。不过,如果是难度系数特别高的,那么在交付他人之前,我们需要先深思熟虑。一份过于庞大的任务,难免会给人压力。就好像即便再能吃的吃货,当看见一座面山在眼前的时候,也会觉得自己没办法消化。又好像,你面临着一个重大的人生抉择,你可以向身边的人求助、咨询意见,但不能完完全全指望其他人来帮你做出决定。所以,在交办之前,同样也要对任务有所评估,而对于你交办出去的事情,首先要有对方无法完成的心理准备,其次就是,这毕竟是你自己的任务,即便交付给他人,你也仍然负有监督的责任,要与被交办者保持良好且有效的沟通,注重事情的进度。还有呢,就是一定要坚信一点,你是你,别人是别人,切忌不能混淆。因此,你不能要求任何一个除了你自己之外的人,能够了解你的需求,能够完全照搬你为人处世的方法,这是不科学的,也是不符合客观规律的。所以,你在交办任何一件事情之前,就必须跟被交办者明晰你的想法、明确你的要求,并且充分信任被交办者的能力,而不随随便便在事情进行中去横加干预。这是一份最基本的与人相处的尊重。还有一点也很重要,就是要与被交办者建立一套明确的制度。完成、未完成的判定标准,完成到什么程度如何衡量等等。此外,仍然要根据自己以及被交办者的实际情况给予一定的支持。正如我上文所说,即便是交办出去的事情,但仍然属于你的责任,切不可做一个甩手掌柜。实际生活中,我们经常会因为某一些跟交办有关的事情处理的不好,导致自己损失了友情、事业,伤害了亲情。很多事情,并非是自己一个人脑袋里面想当然的那个样子,毕竟我们都生活在一个庞大的社会中,我们无法仅仅依靠自己一个人完成社会协作。在一切人与人的关系中,相处之道既是交往,也是交办。

不被领导带到沟里去的备忘录

读本书的时候,我不断地想起我的前任boss,想起在他手下做事时的一些不愉快的经历。当时的我初入职场,比较傻白甜;boss因业绩突出快速升职,成为一方大员,管理能力真的一般。这样的职场上下级,没有几件能说的被带沟的事迹简直是人生奇迹。很显然,上帝没有这么眷顾我。考虑本人工作性质和工作风格,短期内不会创业,工作中也不具“备看你不爽我就不干了”的能力和财力。以及,工作中碰到一个不善长交办的领导简直太正常了,还是好好想想怎么不被领导带到沟里去吧。领导总交办琐碎、难度一般的工作(俗称打杂)给你,是继续边干边安慰自己,平凡的工作做好了,才能体现自己的价值之类的吗?下次,可以试试对这些事情归类,然后向下交办。什么,你没有下级?部门助理有吗?公司前台有吗?给boss贴发票这种事情,如果你不是助理,为什么不能交出去?经理总会提及很久之前你的失误,即我们俗称的翻旧帐。这种事情不止是女朋友爱干,我的boss也爱干。每当他开始念“上次……”,我都开始给自己做心理建设“他是想再次帮我总结归纳,引起重视……他非常看重这次的项目……”真的有用,至少不会那么觉得堵心。另一方面,则可以主动做好同类的事情,淡化领导心中你在这方面犯过错的印象。被交办非紧急重要事项、指派人力的工作。呃呃,如果可能的话,认怂拒绝吧,尤其是后一种,在中国,人力绝对是最难搞的工作好吗?如果不能拒绝,那就先给领导打一针预防针,然后做的过程中多汇报,多沟通吧。我曾经就被boss指派到另一个分公司负责某个重要项目,项目进行中需要协调的部门、同事都没有和我共事过,而且其中还有一部分职位非常高。可想而知,过程非常不顺利,我也加了非常多的班才把整个项目勉强完成。对boss来说,我的表现当然没有达到他的期望。当时的我,才上班半年多,对公司中的阶级关系之类的都比较模糊,如果可以重来,我想最好的方案是在项目启动时就向boss呈述清楚跨部门人力协调的难度,请他收回成命。为了业绩陪你见客户。这种情况,我遇到的比较多的是员工会向boss提出请boss陪同见客户的要求。理由无非是客户职位较高、项目非常重要之类的。读完这本书,我肯定不会提这种要求了,不过为了业绩,请领导帮忙出主意还是不错的。最好的是自己拿出A、B、C几种方案请领导帮忙梳理有没有漏洞、需不需要补充。工作交办的时候,领导说“那就这样吧,有事情来找我”然后就不再过闻了。自由度很高,看起来非常信任你,很开心对吗?做为一个聪明的员工,接手项目后最好还是坚持主动汇报吧,频度可以按每天/第周两种,每天遇见领导的时候简单介绍项目此时的进展,每周系统汇报工项目的情况。这样,确保领导对你负责的项目情况非常清楚,第一避免了自己思路不被跑偏了,最后耽误事;第二,万一项目进行中有困难,方便及时向领导求助。……跟随一个擅长管理的boss肯定不用如此小心翼翼,担心被带到沟里。但是领导的风格我们不决定,那做到不给自己在被交办的时候挖坑也是有必要的。你的领导是什么风格,他喜欢什么样的交办?你准备好了吗?


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