《交办的技术》章节试读

出版日期:2015-6
ISBN:9787550226423
作者:[日]小仓广
页数:168页

《交办的技术》的笔记-第22页 - 在做中学,你硬塞给他就对了

轻松的工作是无法让人获得成就感的。

《交办的技术》的笔记-第22页 - 遇到困难就躲,就永远不会成材

当我反问对方为什么工作没有成就感时,通常会得到两大类原因:
1.现在的工作不适合我。——要努力做好现在的工作,并且取得最好的成绩,才有资格说自己不适合。
2.主管跟公司内部的问题,反映工作问题,却不见改善。
这两种状态下,不管换到什么工作,绝对找不到你要的成就感。
轻松的工作是无法让人获得成就感的,“成就感”是一种必须跨过难关才能发现的价值感,它绝不会出现在克服困难之前。唯有当你突破各种不同障碍时,才能体会到何谓“成就感”,并且真正获得它。但是还没跨越难关,就想着怎么逃避的人,即使到了别的地方,也很难找到成就感。

《交办的技术》的笔记-第7页 - 当主管第一件要学的事

许多团体中的领导者,大多是因为工作表现优异,而不是由于领导能力优秀才被任命为主管。也就是说,新任主管几乎都缺乏领导经验,所以无论是新手主管本人或提拔他的上司,都应该要有心理准备。如此一来,上司才能够为新手主管提供适当的协助,让新手主管接受相关的教育训练。

《交办的技术》的笔记-第43页 - 硬塞前,先慎选人与事

设定理想并打动部属的心,并让他们有所行动。

《交办的技术》的笔记-第20页 - 在做中学,你硬塞给他就对了

如果主管的工作能力毫无长进,部属是无法跟着成长的。

《交办的技术》的笔记-第18页 - 交办工作,不用等到他对自己有信心

部署的工作就是“赚取今天的工作报酬”,但主管的职责却是“创造与今天不同的未来”

《交办的技术》的笔记-第49页 - 硬塞前,先慎选人与事

要有“在台边注视孩子钢琴演出”的心境

《交办的技术》的笔记-第5页 - 当主管第一件要学的事

要提供技术性建议并不难,但这些建议能否传达到对方心中,取决于企业管理顾问对工作的诚意~~~~

《交办的技术》的笔记-第40页 - 硬塞前,先慎选人与事

撒手不管并不是栽培部属的好方法。

《交办的技术》的笔记-第8页 - 当主管第一件要学的事情

专业顾问一职,即使再怎么有经验,上一家公司跟现任公司的做法也不尽相同。
管理和培养部属是领导者最重要的工作。我们本来就是培养人才的公司,你身为高层主管,当然不能逃避这项责任。

《交办的技术》的笔记-第51页 - 硬塞前,先慎选人与事

慢慢减少对部属的工作支援,才是上上之策。

《交办的技术》的笔记-第29页 - 想培养他,就从“分外”的工作开始

“不在我职务范围内的工作,我实在不想接……”
这样的人即使当上领导,也做不好领导的工作。会如此吹毛求疵、主张既定规则的人,不适合需要自我牺牲和奉献的领导职位。某集团管理人有句名言:“没钱就什么都做不到的人,就算有钱还是什么都做不到。”

《交办的技术》的笔记-第21页 - 在做中学,你硬塞给他就对了

为了重要的时刻,有时“逼着自己去做不想做的事”,是绝对必要的工作方式。

《交办的技术》的笔记-第22页 - 在做中学,你硬塞给他就对了

轻松的工作是无法让人获得成就感的,“成就感”是一种必须跨过难关才能发现的价值感,它绝不会出现在克服困难之前。唯有当你突破各种不同障碍时,才能体会到何谓“成就感”,并且真正获得它。但是还没跨越难关,就想着怎么逃避的人,即使到了别的地方,也很难找到成就感。

《交办的技术》的笔记-第36页 - 交付的是”责任“,而不只是工作

交出工作后,出错也得由他修正
切出固定且重复的工作,交出去
一边交办,一边开发他的能力 :交给部属能够开发潜能、稳固职场理念的工作责任。

《交办的技术》的笔记-第45页 - 硬塞前,先慎选人与事

为了他人着想,就算难以启齿也能清楚地要求对方的人。

《交办的技术》的笔记-第6页 - 序三 技巧知人心,交办见格局

不管我绩效如何突出,如果不能找到足以接任的人选,即便是管理范围越来越大,也无法晋升。

《交办的技术》的笔记-第17页 - 在做中学,你硬塞给他就对了

“通常的情况下不是‘对自己已经有信心了’才被主管点名,而是在‘还没有自信’时就被委任工作,并且在几次的失败当中有所学习,跌跌撞撞之下总结出成功完成工作的方法。”

《交办的技术》的笔记-第27页 - 在做中学,你硬塞给他就对了

身为教练必须忍到最后一刻才能踩下刹车,以保障部属失败的权利。

《交办的技术》的笔记-第2页 - 序一

真正培养优秀员工的方法,就是将工作交给他们,让他们在摸索和犯错中,淬炼自己的能力。

《交办的技术》的笔记-第12页 - 当主管第一件要学的事情

这个作者自己做了下总结
伴有一定责任的工作,对部属而言才是适当的挑战
必须让部属自愿去体会工作的辛苦和价值
主管传达给部属想讯息必须简洁有力、设想周全才行
主动协助对方工作的那一瞬间,部属就失去了自主性,这会让他放弃思考、放弃责任
身为主管,必须忍着不出手
定期的面谈十分有效
为他们提供武器并整顿好周围环境

《交办的技术》的笔记-第11页 - 当主管第一件要学的事情

在交办工作时,不必已对部属充满信心。

《交办的技术》的笔记-第29页 - 在做中学,你硬塞给他就对了

没钱就什么都做不到的人,就算有钱也还是什么都做不到。

《交办的技术》的笔记-第43页 - 任命主管,你得会看人

所谓“领导能力“,指的是:将组织引导至特定方向的影响力,也就是”带领身边的人往理想目标前进的行动力“。其中有两项必要的行为:设定理想并打动部属的心,并让他们有所行动。
”管理能力“则代表”通过组织结构和规定,督促秩序以及效率的行为“。

《交办的技术》的笔记-第1页 - 序一

要达成这个目标的最大障碍,往往就是自己。

《交办的技术》的笔记-第56页 - 交办时,务必说清楚、想明白

需要传达的不只是工作的困难点,也包括通过这次工作,部属能够学到的技能与经验、完成任务后的成就感。
注意 说清楚不是“说服”

《交办的技术》的笔记-第31页 - 在做中学,你硬塞给他就对了

人是无法在自然的工作环境下进步的,而是被赋予责任之后才会成长,身为领导者应该努力创造出那样的环境,空出非正式的职务,营造出能够“赋予责任”的职场生态。

《交办的技术》的笔记-第59页 - 交办时,务必说清楚、想明白

部属的价值观,对交办工作的成功或失败,有决定性的影响。

《交办的技术》的笔记-第41页 - 硬塞前,先慎选人与事

只要有别于平常熟悉的工作,对部属来说就等于是“陌生领域”的工作,身为主管必须先有这样的认知。

《交办的技术》的笔记-第40页 - 硬塞前,先慎选人与事

所谓的“非紧急重要事项”指的是:虽然期限未定,时间上也不赶,但对公司未来发展十分重要的工作。
一个部门如果能够一一完成上述的“非紧急重要事项”,该部门定能成为常胜军。如果是个人,实践以上“非紧急重要事项”,则能拥有幸福的人生。
主管应该让部属从有经验的工作开始逐步挑战,才是上策。正确的做法应该是:以主管为领导人,逐步执行“非紧急重要事项”,让部属以支持的方式参与现场事务,并将其中一部分工作交办给他。

《交办的技术》的笔记-第40页 - 硬塞前,先慎选人与事

理想的程序应该有三个阶段:一开始,部长在跟我沟通时,就应该让那名部署在场,让他多体验几次这样的流程;之后改成在部长旁听的状况下,由部属现场报告;最后再让部署独自前来报告。

《交办的技术》的笔记-第31页 - 在做中学,你硬塞给他就对了

人是无法在自然的工作环境下进步的,而是被赋予责任之后才会成长,身为领导者应该努力创造出那样的环境,空出非正式的职务,营造出能够“赋予责任”的职场生态。

《交办的技术》的笔记-第36页 - 硬塞前,先慎选人与事

就算麻烦也要清楚的告知对方
交办给下属不需“负责”的工作,是无法让部属进步的。

《交办的技术》的笔记-第11页 - 03 扭转“无法交办”心态的诀窍


主管不敢交付工作的原因多不胜数,要多少有多少,以下列举出几种可能:
· 主管担心工作交办给部属会有问题,最后责任还是落到自己身上。
· 主管担心工作交办出去后,部属的办事效率不佳,拖垮公司整体业绩。
· 主管觉得把工作交办给部属还要一一指导,不如亲自上阵比较快。
· 主管还没有整理好可以教导部属的工作流程。
· 主管觉得自己的表达力不够好,没有自信教好部属。
· 部属不愿意增加工作,有时会拒绝新的责任。
· 主管担心把工作交办给部属,会增加职场压力,使工作气氛低沉。
· 主管担心把工作交办给部属,可能会被怀疑没有在做事。
· 主管习惯了忙碌的充实感,不想轻易交出工作。
· 主管本身是个完美主义者,不容许工作交办之后出现任何差错。
· 主管虽然想将工作交办给部属,却不知道该如何分配与规划。
正因“无法把工作交办给部属”的原因太多,所以明知把工作交办出去,不但能减轻负担,还能栽培部属,主管还是无法轻易授权。
那么,如果以上问题都能得以解决呢?如果所有“无法交办工作”的主管,都能顺利把工作交出去,又会变成什么样子?
如果交付工作不仅仅只是我的个人观念,而能成为职场的普遍共识的话,是否能为企业栽培人才的机制投入一线曙光?这个念头,也是我出版本书的一大动力。

《交办的技术》的笔记-第48页 - 硬塞前,先慎选人与事

“交办工作”跟“放任不管”是两回事,“交办责任”是更加辛苦忙碌,更需要忍耐的行为。

《交办的技术》的笔记-第11页 - 顺利交办的七个技巧

主管担心工作交办给部属会有问题,最后责任还是落到自己身上。

《交办的技术》的笔记-第39页 - 三种工作,千万别突然硬塞

第一种,职员没有经验、陌生的工作。
第二种,重要不紧急的工作。
第三种,指派人力的工作。

《交办的技术》的笔记-第1页 - 序一

他对我严格要求的同时,也能相信我可以达到他的要求,并愿意放手让我去尝试我的想法。

《交办的技术》的笔记-第45页 - 第2章 硬塞前,先慎选人与事

这样的人,别给他领导工作
1、对他人情感和内心毫不关心,只想追求合理正确答案的人。
2、跟他人的事情相比,只关心自己应得利益的人。
3、只以短期观察来判断事物得失的人。
4、对别人过度客气,无法明白表达自己要求的人。
5、欠缺临场幽默感的人。
6、不擅长推测他人情绪,不懂得看脸色的人。
7、不考虑他人感受,只是一股脑儿说着自己想说的话的人。
8、对于别人怎么看待自己漠不关心的人。
9、受到过去与现在偏见的束博,无法推测未来可能性的人。
10、容易只凭个人喜好判断事物的人。
11、对自己要求过低,马上就会自我妥协的人。
12、只会要求他人,自己却不身体力行的人。
13、言行不一致的人。
14、经常说谎,蒙混别人的人。
15、喜欢说人坏话,总是对公司有所不满的人。
16、依不同对象随时会改变立场的人,即所谓的墙头草。
17、动不动就想逃避,放弃工作的人。
18、对工作很能掌握要领,却只想以最低限度的努力做出成果的人。
19、明知同事有难还想装事不关己的人。
这样的人,值得提拔为领导人才
1、跟合理的正确答案相比,比较在意他人喜怒哀乐的人。
2、跟自己的利益相比之下,会先想到他人的利益的人。
3、不光以短期的得失来判断事物,而较注重长期信赖关系的人。
4、愿意对他人敞开心胸、乐于展现自我的人。
5、言行充满幽默感的人。
6、擅长推测他人情绪,懂得看脸色的人。
7、会考虑他人感受,视情况选择说话的人。
8、对于别人怎么看待自己十分敏感的人。
9、不受到过去与现在偏见的束博,善于推测未来可能性的人。
10、懂得排除个人喜好,以客观的立场判断事物的人。
11、对自己有所要求,经常思考是否还有学习空间的人。
12、不过度要求他人,胸襟开阔的人。
13、言行一致的人。
14、不说谎蒙混的人。
15、不喜欢说人坏话,不满嘴抱怨的人。
16、不因对方的态度而改变表现,立场始终一致的人。
17、不逃避困难,会积极面对的人。
18、期望以较高要求达成工作要求的人。
19、知道同事遭遇困难,会马上伸出援手的人。

《交办的技术》的笔记-第7页 - 当主管第一件要学的事情

人会因为“承担责任”而成长,但也可能会因为“责任太重”而被击垮。

《交办的技术》的笔记-第2页 - 序一

我是一个很怕浪费时间的人,也很讨厌那些由等待和不确定所带来的风险。

《交办的技术》的笔记-第7页 - 当主管第一件要学的事

诚然,有时候主管必须要扮黑脸,也要明确地说“不”。可我当时却在最糟的时机,也就是在最后阶段否定了部属的工作成果。

《交办的技术》的笔记-第5页 - 当主管第一件要学的事情

要提供技术性的建议并不难,但这些建议能否传达到对方心中,取决于企业管理顾问对工作的诚意。
企业管理顾问的本质不是公司与公司之间的交际,靠的是个人对个人的信赖。
将他推入具有挑战性的环境之中。

《交办的技术》的笔记-第9页 - 带人的诀窍,都在交办技巧里

将工作交办给部属,能达成所谓的双赢局面。上司能提升工作效率,部属也有成长机会。对所有需要带人的主管来说,这是深具魅力的一种工作挑战。

《交办的技术》的笔记-第55页 - 交办时,务必说清楚、想明白

标题就足够了
自愿是交办的前提
即使硬塞也要让他自己说愿意

《交办的技术》的笔记-第4页 - 当主管第一件要学的事情

凡事只要想做就办得到。

《交办的技术》的笔记-第45页

这样的人,值得提拔为领导人才跟刚才举出的特征相反,具有成为领导者资质的人,包括以下的特·跟合理的正确答案相比,比较在意他人喜怒哀乐的人跟自己的利益相较之下,会先想到他人利益的人。不光以短期的得失来判断事物,而较注重长期信赖关系的人·愿意对他人敞开心胸、乐于展现自我的人为了他人着想,就算难以启齿也能清楚地要求对方的人。言行充满幽默感的人。擅长推测他人情绪,懂得看脸色的人。会考虑到他人感受,视情况选话说的人。对于别人怎么看待自己十分敏感的人。不受过去和现在偏见的束缚,善于推测未来可能性的人。懂得排除个人喜好,以客观的立场判断事物的人。对自己有所要求,经常思考是否还有学习空间的人。不过度要求他人,胸襟开阔的人。言行一致的人。不说谎蒙混的人。不喜欢说人坏话,不满嘴抱怨的人。不因对方的态度而改变表现,立场始终一致的人。
·不逃避困难,会积极面对的人·期望以较高水平达成工作要求的人。知道同事遭遇困难,会马上伸出援手的人。

《交办的技术》的笔记-第11页 - 顺利交办的7个诀窍

1 把工作硬塞给部署
2 慎选交办给部署的工作
3 切实传达交办工作的讯息 简洁有力、设想周全
4 让部署的工作能力发挥到极致
5 绝不随便出手干预
6 定期与部署沟通工作现况
7 创建制度,提供支持

《交办的技术》的笔记-第37页 - 硬塞前,先慎选人与事

能够开发潜能、稳固职场理念的工作责任。
主管不该以“做的到”或“做不到”来分配工作,应该先评估每个部属适合去体验的责任,再分配每个人的工作。

《交办的技术》的笔记-第22页 - 成长,都是被逼出来的

一个人如果不强迫自己学习,就无法活化脑细胞,也无法获得工作上的成就感。
培养人才就是要培养部属的能力、引导部属正确的工作意识和职场心态。务必要”勉强部属工作“


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